Tỷ lệ biến động nhân sự lý tưởng là 0%, nhưng điều này là phi thực tế vì chắc chắn có vào thì có ra – nhân sự cũng không ngoại lệ. Ngay cả ở mức tỷ lệ lý tưởng này – 0% cũng kèm theo điều kiện lý tưởng nữa là 100% lao động đều có hiệu suất làm việc hiệu quả và đáp ứng yêu cầu công việc. Điều này cũng phi thực tế vì luôn có tốt và không tốt – nhân sự cũng vậy. Đó là thực tế khách quan.
Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên hiện tại
Tìm ra mức độ hài lòng của nhân viên cũng như nguyên nhân dẫn đến chưa/không hài lòng để có biện pháp tương ứng, nhằm lưu giữ và phát triển năng lực từng nhân viên cũng như đội ngũ nhân lực nói chung. Kết quả là các chính sách quản lý nói chung và nhân sự nói riêng được xem xét, điều chỉnh và tuyên truyền kịp thời đến nhân viên, đảm bảo được thực hiện một cách nhất quán.
Phỏng vấn nhân viên nghỉ việc
Mỗi nhân viên nghỉ việc đều được trao đổi thẳng thắn, chân thành và xây dựng về lý do xin nghỉ việc. Qua đó, nhân sự biết được phần nào lý do thực sự đằng sau quyết định nghỉ việc để có biện pháp phù hợp ngăn chặn hành động nghỉ việc và ngăn ngừa các trường hợp tương tự.
Phân chia các đối tượng lao động và dự báo tỷ lệ nghỉ việc trong năm
Có tỷ lệ nghỉ việc là thực tế không tránh khỏi, nhưng nếu cao và nguy hiểm hơn là ở những đối tượng lao động nòng cốt như quản lý, nhân viên có kinh nghiệm, tay nghề, hiệu suất làm việc tốt thì là điều đáng tiếc và đáng trách. Do vậy, chúng ta cần có phân tích và biện pháp riêng cho từng đối tượng phù hợp, không đánh đồng.
Sàng lọc và lựa chọn ứng viên kỹ lưỡng
Việc sàng lọc, đánh giá động cơ làm việc và sự phù hợp của ứng viên với văn hóa làm việc của tổ chức là hết sức quan trọng, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tuyển dụng và tỷ lệ biến động nhân sự. Do vậy tổ chức nên đo lường tỷ lệ biến động nhân sự cho nhân viên mới để đánh giá cụ thể chất lượng tuyển dụng.
Thực tế cho thấy, những nhân viên mới nghỉ việc sau 2 tháng đầu làm quen phần lớn là do động cơ, mục đích làm việc không rõ ràng, nhận việc như một sự tạm thời để chờ cơ hội khác đã được gia đình hoặc bản thân xác định từ trước, hoặc chưa hiểu hết về tính chất và áp lực công việc. Do vậy, người tuyển dụng cần có những kỹ thuật kiểm tra, phỏng vấn để sàng lọc và lựa chọn ứng viên phù hợp và ổn định.
Sàng lọc và lựa chọn ứng viên kỹ lưỡng
Huấn luyện về quản trị nhân sự – đắc nhân tâm cho người quản lý
Có câu “Nhân viên không rời bỏ tổ chức mà rời bỏ người quản lý”. Thế nên, mỗi người quản lý trong công ty cần được huấn luyện để họ HIỂU và BIẾT về sứ mệnh của mình trong việc sử dụng tài sản quý giá nhất của công ty – NHÂN LỰC.
Thực tế ở nhiều công ty cho thấy đây là điểm yếu nhất trong hệ thống quản lý. Phần nhiều các trưởng đơn vị không được đào tạo về quản trị nhân sự, chưa nhận thức rõ sứ mệnh quản lý và lãnh đạo của mình mà chỉ nghĩ rằng: Quản lý đơn giản cần có chuyên môn giỏi hơn nhân viên là đủ.
Xu hướng 1: Xây dựng tổ chức của tương lai
Tốc độ của sự thay đổi và áp lực liên tiếp trong thời đại 4.0 khiến các chuyên viên nhân sự nhận ra rằng: việc xây dựng tổ chức của tương lai là một thách thức quan trọng cần làm ngay lúc này. Mức độ quan tâm của những người được khảo sát báo hiệu một sự thay đổi: phải thiết kế lại một tổ chức mới nhằm tích cực xây dựng các mạng lưới và hệ sinh thái thuộc tổ chức.
Sự nhạy bén đóng vai trò trung tâm trong tổ chức của tương lai. Các công ty đang chạy đua để thay thế hệ thống cấu trúc với các nhóm đã được trao quyền để hành động.
Xu hướng 2: Sự nghiệp và học hành luôn song hành cùng nhau
Suy nghĩ rằng nếu đã có công việc ổn định thì không cần học tập thêm nữa chính là sai lầm trong kỷ nguyên số. Điều này thúc đẩy các công ty hướng tới những trải nghiệp học tập xuyên suốt, cho phép nhân viên xây dựng các kỹ năng nhanh chóng, dễ dàng và phù hợp với khả năng riêng của họ.
Theo khảo sát, sự nghiệp và học tập tăng lên vị trí thứ 2 về mức độ quan trọng với 83% các chuyên viên nhận định “quan trọng hoặc rất quan trọng”.
Xu hướng 3 – Thu hút nhân tài: Tập trung vào kinh nghiệm của ứng viên
Tìm kiếm và chiêu mộ người phù hợp là vấn đề sống còn đối với bất kỳ công ty nào. Thu hút nhân tài hiện đã trở thành thử thách quan trọng xếp thứ 3 mà các công ty phải đối mặt.
Ngày nay, việc tìm kiếm ứng viên được hỗ trợ bởi nhiều công cụ: thông qua mạng xã hội, số liệu phân tích và các phần mềm quản trị doanh nghiệp tích hợp khả năng nhận thức để tìm kiếm nhân sự theo một cách mới; từ đó quyết định người sẽ phù hợp nhất với công việc, đội nhóm và công ty. Có thể nói những công nghệ có nhận thức đang thay đổi mạnh mẽ quy trình tuyển dụng.
Xu hướng 4: Chú trọng trải nghiệm của nhân viên đối với công ty
Văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết là các yếu tố tạo nên trải nghiệm của nhân viên ở công ty. Đã qua rồi cái thời nhân viên đơn thuần chỉ là người làm công ăn lương, giờ đây, nhân viên cũng chính là một đối tác của doanh nghiệp
Trong kỷ nguyên mới, các doanh nghiệp đang chú trọng nâng cao trải nghiệm của nhân viên, ngay từ lúc tiếp xúc lần đầu giữa ứng viên và nhà tuyển dụng, cho đến những hoạt động nội bộ phong phú, chính sách phúc lợi, thậm chí áp dụng chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng (NPS) cho nhân viên của mình.
Xu hướng 5 – Quản lý hiệu quả làm việc
Khoảng 5 năm trước, các công ty đã thử nghiệm những hướng tiếp cận mới trong quản trị hiệu quả làm việc. Hiện nay, nhiều công ty đang giảm sự tập trung vào việc thẩm định, thay vào đó là chú trọng đào tạo và lắng nghe phản hồi liên tục, triển khai những khuôn mẫu làm việc mới trên quy mô lớn hơn. Hướng tiếp cận mới đến việc quản trị hiệu suất làm việc đã góp phần tăng hiệu suất và thay đổi văn hóa đoàn thể.
Xu hướng 6 – Xóa nhòa biên giới giữa lãnh đạo và nhân viên
Khi các mô hình tổ chức số hóa nổi lên, sự lãnh đạo cũng dần thay đổi. 80% người khảo sát cho rằng sự quản lý là một vấn đề quan trọng.
Ngày nay, các tổ chức đòi hỏi sự nhanh nhẹn, đa dạng, và cần những nhà lãnh đạo trẻ hoặc những mô hình lãnh đạo mới bắt kịp “con đường số hóa” để tăng tốc doanh nghiệp. Nhiều công ty đã xô ngã biên giới của những cấp bậc quản lý truyền thống, trao quyền cho những hạt giống lãnh đạo mới để thúc đẩy tổ chức thay đổi phù hợp với kỷ nguyên số.
Xu hướng 7: HR số hóa – nền tảng, con người và công việc
Khi cả doanh nghiệp tiến tới kỹ thuật số, HR phải trở thành người dẫn đầu trong tổ chức số hóa ấy. Nghĩa là vượt ra khỏi những khuôn khổ truyền thống để phát triển nguồn nhân lực thế hệ mới trong không gian làm việc kỹ thuật số, áp dụng công nghệ để thay đổi cách mà chúng ta làm việc và liên kết với nhau trong công việc.
Xu hướng 8: Tập trung phân tích yếu tố con người
Dữ liệu về con người trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, đặc biệt trong công việc. Trước đây, các nguyên tắc kỹ thuật được sở hữu bởi các chuyên viên dữ liệu, nhưng hiện tại, việc phân tích con người chính là chìa khóa hỗ trợ mọi thứ từ vận hành, quản lý cho đến thu hút nhân tài và các hoạt động tài chính.
Tuy nhiên, việc sẵn sàng tận dụng các số liệu phân tích con người vẫn còn là một thách thức. Chỉ 8% báo cáo của các tổ chức cho biết họ có nguồn dữ liệu có thể sử dụng được; trong khi đó, chỉ 9% tin rằng họ khá hiểu biết về các nhân tố tài năng có thể giúp ích cho tổ chức.
Xu hướng 9: Sự đa dạng và tính toàn diện – Khoảng cách thực tế
Sự công bằng, tính hợp lý và sự toàn diện là những vấn đề thuộc tầm CEO ở các doanh nghiệp khắp thế giới.
Các nhà điều hành không thể rũ bỏ những chiến lược đa dạng hóa, bên cạnh đó là dồn trọng tâm vào trách nhiệm, dữ liệu, sự minh bạch và tiến hành đa dạng hóa thông qua quy trình; điều này tạo nên những nỗ lực xung quanh việc đào tạo và giáo dục sự kỳ thị không có chủ ý trong cộng đồng doanh nghiệp.
Tuy nhiên, mặc cho những nỗ lực này, khoảng cách thực tế vẫn tồn tại. Các vấn đề về sự đa dạng và tính toàn diện tiếp tục là một thách thức khiến nhiều tổ chức nản lòng.
Xu hướng 10: Tăng lực lượng lao động
Robot, AI, cảm ứng máy tính có nhận thức từ lâu đã trở thành xu hướng chủ đạo trong nền kinh tế mở. Các công ty giờ đây không chỉ sử dụng các lao động cố định mà còn hợp tác với những lao động tự do (freelancer) trong nền kinh tế thời vụ.
Thời gian tới, lực lượng lao động, máy móc và các phần mềm quản lý, hỗ trợ công việc sẽ tăng lên. Cùng với nhau, những xu hướng này sẽ dẫn đến sự tái thiết của hầu hết công việc.
Tầm quan trọng phải đánh giá nhân viên
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá nguồn nhân lực doanh nghiệp một cách chặt chẽ, khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí.
Rõ ràng đánh giá năng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều đến quyền lợi của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.
Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong chuỗi các hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực dài hạn. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả.
Và nhờ có nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.
Các định hướng đánh giá nhân viên
Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên. Tuy nhiên mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng hóa. Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra, hay một nhân viên tổng đài phải bắt điện thoại không quá ba tiếng chuông...
Các chỉ tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc của mỗi nhân viên. Cứ mỗi kỳ (có thể là một năm), cấp trên dựa vào các tiêu chí đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dựng sẵn. Tùy theo công ty mà có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên.
Có như vậy mới đưa ra được những kết luận chính đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết phục đối với nhân viên. Cũng cần lưu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ không phải là để trừng phạt, vì thế cấp trên và nhân viên phải có đối thoại trong khi đánh giá.
Cấp trên phải làm việc riêng với từng nhân viên và theo từng chỉ tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểm thấp. Như vậy, sau khi đánh giá, người nhân viên đó mới có thể biết được điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục.
Trong khi đối thoại để đánh giá, cả cấp trên và cấp dưới đều phải cởi mở và thẳng thắn thì mới đi đến kết quả tích cực. Tránh sa đà vào việc chỉ trích cá nhân hoặc tìm cách lảng tránh vấn đề. Sau cùng, cả hai bên phải thống nhất được một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể phải hoàn thành.
Cũng nên cụ thể hóa những sự hỗ trợ và người hợp tác cần thiết cho các việc này. Vì việc này rất nhạy cảm và chi tiết nên các công ty dù có bận rộn đến đâu cũng đừng bỏ qua điều này. Việc điều tra thích đáng cho nó sẽ giúp cho “hậu phương” được bình yên và phát triển ổn định.
Tầm quan trọng phải đánh giá nhân viên
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá nguồn nhân lực một cách chặt chẽ, khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí.
Rõ ràng đánh giá năng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều đến quyền lợi của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.
Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong chuỗi các hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực dài hạn. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả.
Và nhờ có nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.
Các định hướng đánh giá nhân viên
Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên. Tuy nhiên mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng hóa. Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra, hay một nhân viên tổng đài phải bắt điện thoại không quá ba tiếng chuông...
Các chỉ tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc của mỗi nhân viên. Cứ mỗi kỳ (có thể là một năm), cấp trên dựa vào các tiêu chí đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dựng sẵn. Tùy theo công ty mà có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên.
Có như vậy mới đưa ra được những kết luận chính đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết phục đối với nhân viên. Cũng cần lưu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ không phải là để trừng phạt, vì thế cấp trên và nhân viên phải có đối thoại trong khi đánh giá.
Cấp trên phải làm việc riêng với từng nhân viên và theo từng chỉ tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểm thấp. Như vậy, sau khi đánh giá, người nhân viên đó mới có thể biết được điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục.
Trong khi đối thoại để đánh giá, cả cấp trên và cấp dưới đều phải cởi mở và thẳng thắn thì mới đi đến kết quả tích cực. Tránh sa đà vào việc chỉ trích cá nhân hoặc tìm cách lảng tránh vấn đề. Sau cùng, cả hai bên phải thống nhất được một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể phải hoàn thành.
Cũng nên cụ thể hóa những sự hỗ trợ và người hợp tác cần thiết cho các việc này. Vì việc này rất nhạy cảm và chi tiết nên các công ty dù có bận rộn đến đâu cũng đừng bỏ qua điều này. Việc điều tra thích đáng cho nó sẽ giúp cho “hậu phương” được bình yên và phát triển ổn định.
Trong doanh nghiệp, hoạt động đánh giá nhân viên thường kỳ là cơ sở để xem xét việc điều chỉnh mức lương cùng những đãi ngộ khác. Bên cạnh những doanh nghiệp làm tốt, sai lầm mắc phải khi đánh giá nhân viên cũng đáng báo động ở rất nhiều doanh nghiệp. Những sai lầm ấy gây hậu quả nghiêm trọng:
Hình thành tư tưởng tị nạnh, đố kỵ trong nội bộ doanh nghiệp
Không giữ chân được những nhân sự làm tốt, tỷ lệ biến động nhân sự cao
Không cải tiến được năng suất nhân viên do đánh giá sai thực tế, từ đây khiến doanh nghiệp sử dụng nguồn lực kém hiệu quả.
Sau đây là những sai làm nhà quản lý cũng như doanh nghiệp nói chung cần tránh khi đánh giá nhân sự:
Đánh giá theo cảm quan ban đầu mà không nhìn vào quá trình làm việc gần đây
Nhiều nhà quản lý có cách đánh giá nhân viên phiến diện, dựa vào cảm quan, nhìn nhận ban đầu khi tiếp xúc với nhân viên (thường là khi tuyển dụng hoặc từ kỳ đánh giá trước) mà không đánh giá quá trình làm việc gần đây của họ. Việc này dẫn đến 2 khả năng:
Nhân viên có nỗ lực trong công việc nhưng không được ghi nhận
Nhân viên được sếp cho rằng có khả năng làm việc tốt nhưng thực tế lại phản ánh hiệu quả công việc thấp, không đạt kỳ vọng (KPI, OKRs…)
Đánh giá tốt hơn cho những nhân viên giống mình
Những nhà quản lý hay nhân viên được giao nhiệm vụ đánh giá nhân sự thường có xu hướng đánh giá cao người giống mình. Nhà quản lý cho rằng đây là điểm tốt, nhưng thực tế cần xem xét dựa vào năng lực, vị trí làm việc của nhân viên. Một người làm công việc sáng tạo cần có tiêu chí đánh giá khác với một nhà quản lý.
Không thiết lập tiêu chí đánh giá nhân viên cho từng vị trí công việc
Nếu mắc phải sai lầm này, nhà quản lý đang mắc lỗi cơ bản nhất cần tránh khi thực hiện đánh giá nhân sự định kỳ. Trước khi tiến hành đánh giá, cần lập các tiêu chí đánh giá riêng cho mỗi vị trí công việc, bên cạnh những tiêu chí chung như việc thực hiện quy định, ý thức làm việc...
Chẳng hạn:
Vị trí nhân viên kinh doanh cần đánh giá việc am hiểu sản phẩm dịch vụ, doanh số đạt được, số lượng khách hàng tiềm năng tìm kiếm được/đơn hàng...
Vị trí thiết kế cần đánh giá số lượng thiết kế trong kỳ, thời gian hoàn thành trung bình mỗi thiết kế, tỷ lệ nhân sự/khách hàng hài lòng, đánh giá cao về sản phẩm thiết kế...
Quá nghiêm khắc với nhân viên
Tư tưởng nghiêm khắc với nhân viên như trước đây đã không còn phù hợp. Khi đánh giá nhân viên, nhiều nhà quản lý vẫn quá nghiêm khắc, cứng nhắc chăm chăm vào những tiêu chí được đặt ra và đòi hỏi nhân viên hoàn hảo. Điều này dễ dẫn đến tâm lý sợ sệt, thậm chí là mẫu thuẫn giữa nhà quản lý và nhân viên.
Hiệu ứng tương phản khi đánh giá nhân sự
Đây là hiệu ứng so sánh nhân viên với một nhân viên tốt hơn, dựa vào một nhân viên xuất sắc để đánh giá mức độ hoàn thành, thái độ, năng lực của người được đánh giá. Điều này dẫn đến các trường hợp:
Không đánh giá công bằng với nỗ lực của nhân viên, những người được đánh giá sẽ chỉ nằm trong các mức độ chung như khá, trung bình, giỏi.
Chỉ chăm chăm so sánh trên những khía cạnh được khai thác giống với người đặt làm tiêu chuẩn, khó phát hiện ra được những ưu điểm của người khác
Lỗi định kiến
Nhà quản lý mắc lỗi định kiến khiến việc nhận định nhân viên theo những thành kiến không đúng. Chẳng hạn, sếp thường có định kiến với nhân sự về sự khác nhau có tính cá nhân sư giới tính, quê quán, tuổi tác... Chẳng hạn, một số công ty đánh giá các nhân viên có ít năm kinh nghiệm không có năng lực bằng những nhân viên gạo cội. Đây là sai lầm, cần đánh giá nhân viên dựa trên hiệu quả công việc thay vì số năm công tác.
Không trao đổi trực tiếp với nhân viên
Nhiều doanh nghiệp thực hiện đánh giá nhân sự trong thầm lặng, đến kỳ review lương, thưởng thì nhân sự mới được biết đến kỳ đánh giá. Điều này dẫn đến việc: nhân sự không biết mình làm tốt hay không để cải thiện, cố gắng.
Ngoài ra chúng tôi còn cung cấp các thiết bị điện, chuyên kỹ thuật điện, thiết bị điện công nghiệp, kỹ thuật điện quận 7, kỹ thuật điện tphcm, kỹ thuật điện việt, bộ hẹn giờ, thiết bị tự động công nghiệp, van điều khiển tuyến tính, đồng hồ nhiệt honeywell, shihlin, carlo gavazzi việt nam, can nhiệt pt100, k, relay kiếng, jack cắm, cảm biến siêu âm, bộ chuyển đổi tín hiệu, dây bù nhiệt,...
Website : https://kythuatdienviet.com/
thủ tục mở chi nhánh công ty
Trả lờiXóa