Đánh giá thực hiện công việc giúp nhà quản lý nắm được mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên và tiến độ dự án. Với bản đánh giá công việc, quản lý có thể xác định mắt xích nào trong hệ thống cần được cải thiện, điểm mạnh điểm yếu của từng cá nhân để có các biện pháp điều chỉnh phù hợp, phát huy ưu điểm và khắc phục nhược điểm, đào tạo tập huấn thêm nhằm gia tăng hiệu suất chung.
Bản đánh giá thực hiện công việc cũng giúp công ty đưa ra những mức lương thưởng, đãi ngộ tương xứng với sự cố gắng và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên để động viên và thúc đẩy họ thể hiện tốt hơn nữa trong công việc.
Thách thức với các doanh nghiệp ngày nay là làm cách nào để lựa chọn được phương pháp đánh giá phù hợp với tính chất công việc, cơ cấu, văn hóa và chiến lược của tổ chức. Ngoài ra, người quản lý cũng phải cân nhắc loại hình và số lượng phương pháp sử dụng, sự cân đối giữa tác dụng và chi phí của việc áp dụng đánh giá thực hiện công việc, sử dụng phương pháp đánh giá thế nào để có kết quả chính xác, khách quan nhất…
Phương pháp phổ biến để đánh giá thực hiện công việc
Có hàng chục phương pháp khác nhau để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, trong đó có các phương pháp phổ biến sau:
Chỉ số đo lường hiệu suất KPI
KPI là những chỉ số, giá trị có thể đo lường được thể hiện mức độ hiệu quả trong hoạt động của một công ty. Các doanh nghiệp sử dụng KPI ở nhiều cấp độ khác nhau để đánh giá tiến độ và khả năng hoàn thành các mục tiêu chiến lược của mình.
KPI ở cấp độ cao tập trung vào hiệu suất hoạt động chung của cả doanh nghiệp, còn KPI ở cấp độ vi mô tập trung vào chi tiết quy trình và hiệu quả công việc từng phòng ban, từng cá nhân trong hệ thống.
Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC)
Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra.
Thẻ điểm cân bằng thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một doanh nghiệp trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển.
Phương pháp xếp hạng danh mục
Đây là một phương pháp đánh giá hiệu suất khá phổ biến, trong đó mức độ thực hiện công việc được đánh giá bằng một danh sách được chuẩn bị trước, liệt kê các hành vi thể hiện sự hiệu quả và không hiệu quả trong công việc.
Thang đánh giá đồ thị (Graphic Rating Scales)
Thang đánh giá là một hình thức mà người quản lý chỉ cần kiểm tra mức độ hiệu quả của nhân viên theo 3 hoặc 5 cấp độ: rất kém, kém, bình thường, tốt, rất tốt . Đây là phương pháp lâu đời nhất và được sử dụng rộng rãi nhất để đánh giá thực hiện công việc.
Phương pháp đánh giá nỗ lực (Essay Evaluation Method)
Phương pháp này yêu cầu người quản lý/người giám sát mô tả điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này là một kỹ thuật định tính và thường được sử dụng kèm với phương pháp thang đánh giá đồ thị.
Thang đánh giá neo hành vi (Behaviourally anchored rating scales)
Phương pháp này được sử dụng để mô tả xếp hạng hiệu suất tập trung vào một hoặc nhiều các hành vi cụ thể và các chỉ số xác định hiệu suất hiệu quả. Nó là sự kết hợp giữa thang đánh giá và các kỹ thuật liên quan trong đánh giá năng suất của nhân viên.
Phương pháp xếp hạng hiệu suất (Performance Ranking Method)
Xếp hạng là phương pháp đánh giá hiệu suất được sử dụng để đánh giá hiệu suất của nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất. Nhà quản lý sẽ so sánh sự thể hiện của các nhân viên với nhau dựa trên một số tiêu chí nhất định, thay vì so sánh từng người với một phép đo tiêu chuẩn.
Phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives – MBO)
MBO là một quá trình trong đó các nhà quản lý / người giám sát đặt mục tiêu cho nhân viên, định kỳ đánh giá hiệu suất và khen thưởng theo kết quả. MBO tập trung chú ý vào những gì phải hoàn thành (mục tiêu, kết quả) thay vì cách thức và phương pháp thực hiện,
Đánh giá hiệu suất 360 (360 Degree Performance Appraisal)
Phản hồi 360 độ là một hệ thống hoặc quy trình trong đó nhân viên nhận được phản hồi bí mật, ẩn danh từ những người làm việc xung quanh họ, bao gồm quản lý, cấp trên, người giám sát, đồng nghiệp và cả cấp dưới.
Xếp hạng theo phân phối định sẵn (Forced Ranking)
Forced Ranking là một phương pháp đánh giá hiệu suất để xếp hạng nhân viên nhưng theo thứ tự phân phối được quy định từ trước. Ví dụ: nhân viên được xếp hạng thứ tự dựa theo hiệu quả công việc, trong đó 10% top đầu thuộc nhóm Xuất sắc, 70% tiếp theo thuộc nhóm Trung bình và 20% còn lại là loại Kém.
Những nhân viên trong nhóm xuất sắc thường được đề bạt và thăng tiến nhanh hơn trong sự nghiệp và được tham gia các chương trình huấn luyện lãnh đạo. Ngược lại, những người thuộc nhóm dưới không được nhận các khoản đãi ngộ phụ thêm.
Đào tạo, bồi dưỡng là một nhiệm vụ quan trọng trong doanh nghiệp. Nó không chỉ nâng cao năng lực công tác cho nhân viên hiện tại mà chính là đáp ứng các yêu cầu về nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp đó. Để thực hiện được nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng thì cần phải xây dựng quy trình đào tạo phù hợp, qua đó xác định từng bước theo đặc điểm cụ thể của từng doanh nghiệp. Các nhà quản trị có thể tham khảo sơ lược quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuẩn cho doanh nghiệp sau đây:
Cần xác định mục tiêu đào tạo
Chính là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Do đó, các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể và nhà lãnh đạo có thể đánh giá được kết quả sau mỗi lần thực hiện.
Đối tượng nào cần được đào tạo?
Đối tượng được đào tạo là những người cụ thể được lựa chọn dựa trên các tiêu chí nhất định để phục vụ cho mục đích mà doanh nghiệp đang cần. Có thể dựa vào việc nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và triển vọng nghề nghiệp của từng người.
Khi lựa chọn người để đào tạo cần phảo đảm bảo đào tạo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết của doanh nghiệp.
Xây dựng chương trình đào tạo
Có thể hiểu chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp.
Trước khi tiến hành đào tạo nhà quản trị cần xây dựng chương trình đào tạo thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,… và lựa chọn giáo viên cũng là yếu tố quyết định.
Chương trình của quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.
Hiện tại, có rất nhiều phương pháp đào tạo nguồn nhân lực khác nhau cho doanh nghiệp lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Người quản trị phải sáng suốt để lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo sao cho hiệu quả nhất.
Thực hiện đào tạo nhân sự
Bước cuối cùng là bắt tay vào thực hiện quy trình đào tạo và phát triền nguồn nhân lực đã đưa ra.
Mục tiêu của việc học tập và đào tạo này nhằm thay đổi kiến thức, hành vi và thái độ của người học. Và đối với mỗi mục tiêu và mức độ khác nhau, doanh nghiệp sẽ có những phương pháp phù hợp và đúng đắn.
Nguyên nhân khiến nhân viên ra đi
Khi nhân viên của bạn thường xuyên xin nghỉ việc thì đó chắc chắn không phải lỗi của họ nữa!
Khi điều đó xảy ra, quản lý thường đổ lỗi cho tất cả mọi thứ trên đời. Nhưng họ quên mất điểm mấu chốt của vấn đề: người ta không bỏ việc, người ta bỏ người quản lý.
Bắt nhân viên làm việc quá nhiều
Không gì tàn phá một nhân viên tốt hơn là bắt họ làm quá nhiều việc. Ý tưởng cho những nhân viên giỏi nhất giải quyết tất cả mọi công việc khó khăn thật hấp dẫn, bởi nó dễ dàng và thường rất hiệu quả. Rất nhiều nhà quản lý đã rơi vào cái bẫy này.
Phải làm việc quá nhiều khiến các nhân viên tốt cảm thấy bối rối và tạo ra cảm giác họ bị trừng phạt chỉ bởi họ làm quá tốt công việc của họ.
Làm việc quá nhiều là phản khoa học. Một nghiên cứu từ đại học Stanford chỉ ra rằng, khi thời gian làm việc vượt quá 50 giờ mỗi tuần, năng suất giảm đi rất nhiều và khi vượt mốc 55 giờ, hiệu suất giảm tới mức có làm thêm cũng không đem về hiệu quả.
Nếu như bạn cần tăng khối lượng công việc của những nhân viên giỏi, tốt nhất là bạn hãy đồng thời cho họ thêm quyền lợi như lương thưởng, thăng chức. Các nhân viên có tài có thể làm nhiều việc hơn nhưng chỉ khi họ được tưởng thưởng xứng đáng. Nếu không được ghi nhận, họ sẽ sẵn sàng tìm công việc khác.
Không ghi nhận đóng góp và thưởng cho hiệu quả làm việc tốt
Người ta thường đánh giá thấp sức mạnh của những lời động viên. Đặc biệt với những nhân viên hàng đầu, những người thường có khả năng tự động viên bản thân. Ai cũng thích được khen, nhất là những người hết mình với công việc.
Quản lý cần phải tìm ra những điều các nhân viên giỏi thích. Với nhiều người, đó là tăng lương. Với một số người khác đó là việc được ghi nhận. Sau đó, hãy tìm cách thưởng mỗi khi họ hoàn thành tốt công việc. Với nhân viên tốt nhất, bạn có thể phải thưởng liên tục, nhưng họ thực sự xứng đáng với điều đó.
Không quan tâm đến nhân viên
Hơn một nửa nhân viên nghỉ việc do quan hệ với sếp không tốt. Một công ty thông minh cần chắc chắn rằng các quản lý biết cách cân bằng giữa thái độ chuyên nghiệp và sự ân cần quan tâm.
Đó là những người sếp biết chúc mừng thành công của nhân viên, cùng họ vượt qua những thời điểm khó khăn. Những ông sếp thất bại trong việc thực sự quan tâm đến nhân viên luôn có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao.
Làm việc hơn 8 tiếng một ngày với một người không biết động viên, không quan tâm đến bất cứ điều gì ngoài hiệu quả công việc của bạn là không thể.
Không coi trọng cam kết
Giữ lời là điều rất quan trọng với các cấp lãnh đạo. Khi bạn đưa ra một cam kết và giữ lời, bạn giành được sự kính trọng của nhân viên. Khi giữ lời, bạn sẽ trở nên đáng kính và đáng tin cậy hơn trong mắt mọi người, đó là hai phẩm chất quan trọng của bất cứ cấp lãnh đạo nào.
Khi bạn nuốt lời,. bạn khiến họ cảm giác bị thiếu tôn trọng. Đồng thời hình ảnh của bạn cũng trở nên bớt đáng tin hơn trong mắt nhân viên. Sau tất cả, nếu sếp không giữ lời, tại sao nhân viên phải giữ?
Tuyển và thăng chức nhầm người
Những nhân viên chăm chỉ muốn làm việc với những người có thái độ làm việc giống như họ. Khi quản lý không nỗ lực tuyển những nhân viên tốt, đó là cách tước bỏ động lực làm việc của họ.
Thăng chức nhầm người thậm chí còn tệ hơn. Hãy tưởng tượng, bạn làm việc hết sức với hi vọng được thăng tiến. Cơ hội đó, cuối cùng được trao cho một ai đó chẳng làm gì cả. Đó là một sự sỉ nhục. Tất nhiên không có gì lạ khi những nhân viên tốt sẽ bỏ đi.
Không để nhân viên thỏa mãn đam mê
Những nhân viên tài năng thường là nhân viên thực sự đam mê một điều gì đó. Tạo cơ hội cho họ thỏa mãn đam mê là cách tốt nhất để tăng hiệu quả và sự hài lòng với công việc. Nhưng đa số các quản lý chỉ muốn nhân viên tập trung vào làm việc. Những quản lý này sợ rằng hiệu quả công việc sẽ giảm nếu họ để nhân viên thỏa mãn đam mê của mình.
Nhưng các nghiên cứu không cho rằng như vậy. Những con số chỉ ra rằng con người được thỏa mãn đam mê trong quá trình làm việc, thoải mái trong suy nghĩ có hiệu năng làm việc gấp 5 lần những người khác.
Thất bại trong việc phát triển kỹ năng của nhân viên
Khi quản lý được hỏi về việc thiếu chú ý tới nhân viện, họ thường cố gắng đổ lỗi cho những điều như: “tin tưởng”, “chủ động”, “trao quyền”. Những điều đó hoàn toàn vô nghĩa. Một người quản lý tốt cần quan tâm, chịu khó lắng nghe và liên tục phản hồi ngay cả với nhân viên rất giỏi.
Việc quản lý có thể có điểm bắt đầu nhưng chắc chắn nó không có kết thúc. Khi bạn có một nhân viên tài năng, bạn cần phải liên tục tìm ra các lĩnh vực mà họ có thể cải thiện và mở rộng khả năng của họ. Những nhân viên tài năng nhất muốn nhận nhiều góp ý hơn những người kém.
Trách nhiệm của người quản lý là phải liên tục giúp nhân viên trở nên tốt hơn. Nếu bạn không làm, những người tài năng nhất của bạn sẽ cảm thấy buồn chán và muốn nghỉ việc.
Thất bại trong việc khơi dậy khả năng sáng tạo của họ
Những nhân viên tài năng nhất luôn tìm cách cải tiến mọi thứ họ làm. Nếu bạn tước đi hứng thú đó của họ chỉ bởi vì bạn cảm thấy thoải mái với những thứ hiện có, họ sẽ trở nên căm ghét công việc. Hạn chế sáng tạo không chỉ giới hạn khả năng của nhân viên mà còn hạn chế chính khả năng của người quản lý.
Thất bại trong việc thử thách trí tuệ nhân viên
Một người sếp tuyệt vời là người biết thử thách nhân viên hoàn thành các công việc mà lúc đầu họ không nghĩ rằng họ làm được. Thay vì đặt mục tiêu dễ dàng, họ đặt ra thử thách cho nhân viên. Sau đó, những người sếp này sẽ dùng mọi cách để hỗ trợ nhân viên thành công. Khi những nhân viên tài năng và thông minh nghĩ rằng công việc của họ quá dễ dàng và nhàm chán, họ sẽ tìm các công việc khác thử thách hơn.
Chúng ta dành rất nhiều thời gian làm việc trong phòng họp nhưng việc đó có thực sự phát huy tác dụng hay chỉ lãng phí thời gian và công sức? Kinh nghiệm từ Google có thể hữu ích cho doanh nghiệp của bạn.
Bạn có biết rằng các tổ chức trên khắp Hoa Kỳ lãng phí gần 37 tỷ đô la mỗi năm cho các cuộc họp kém hiệu quả và vô tác dụng? Người quản lý cấp trung thường dành 35% thời gian làm việc hàng ngày để gặp gỡ mọi người và dành trung bình 4 giờ để chuẩn bị nội dung cho các cuộc họp khác nhau mỗi tuần.
Phải nói chính xác rằng, không phải tất cả các cuộc họp đều vô ích. Có một số ít các cuộc họp phù hợp diễn ra với đúng người, tại đúng thời điểm sẽ giúp ích cho việc hợp lý hóa quyết định, kéo mọi người lại gần nhau hơn, và quan trọng nhất là tìm thấy hướng đi đúng đẵn để hoàn thành công việc.
Khi Google bắt đầu hoạt động, nó cũng phải đối mặt với tình trạng tương tự. Nhưng điều may mắn là Google sở hữu một vài bộ óc thông minh nhất trên thế giới. Họ nhanh chóng đưa ra một guideline dành riêng cho các buổi họp để xoá sổ thời gian lãng phí và tạo động lực cho nhân viên làm việc.
Không tổ chức các cuộc họp trừ khi cần thiết
Ngay trước khi dự định tổ chức một cuộc họp, bạn nên nghiêm túc đặt câu hỏi về mục đích của nó. Liệu nó có thực sự đáng giá để nhân viên của bạn gác lại tất cả mọi thứ khác và đi đến phòng hội nghị?
Trong cuốn sách “How Google Works”, Eric Schmidt, cựu CEO và chủ tịch điều hành hiện tại của Alphabet Inc., đã đề cập đến cách ông yêu cầu nhóm của mình xây dựng guideline cuộc họp cho tất cả nhân viên của Google.
Một trong những nguyên tắc đầu tiên là chỉ họp khi thấy hoàn toàn cần thiết. Nhân viên được khuyến khích không tổ chức các cuộc họp mà không có mục đích rõ ràng.
Có agenda rõ ràng cho mọi cuộc họp
Một cuộc họp mà không có agenda và cấu trúc rõ ràng sẽ dễ bị kéo dài trong nhiều giờ. Để nâng cao năng suất làm việc, các cuộc họp của bạn luôn cần một phác thảo rõ ràng về các chủ đề sẽ được thảo luận. Quan trọng hơn, những người tham gia cần nhận được agenda đó ít nhất 24 giờ trước khi cuộc họp bắt đầu để có thể chuẩn bị tốt và đưa ra những đóng góp tích cực.
Marissa Mayer, cựu Giám đốc Điều hành của Google và là Giám đốc Điều hành của Yahoo! là một tấm gương tuyệt vời để bạn noi theo.
Tại Google, Marissa Mayer đã tổ chức gần 70 cuộc họp mỗi tuần và được coi là một trong những người ra quyết định sáng tạo và xuất sắc nhất. Một trong những yêu cầu quan trọng của bà đối với bất kỳ cuộc họp nào là phải có sẵn một agenda tốt. Bất kỳ nhân viên nào muốn gặp Marissa đều phải đưa ra agenda trước. Cách tiếp cận này đã giúp bà và các Giám đốc điều hành khác của Google giảm thiểu đáng kể số lượng các cuộc họp không quan trọng.
Mỗi người tham gia họp đều cần một lý do
Bạn có bao giờ cảm thấy chán nản hoặc xấu hổ khi không được mời đến một cuộc họp quan trọng hoặc cuộc họp liên phòng ban? Nếu câu trả lời là có, thì bạn không đơn độc.
Kristen Gill, Phó Chủ tịch hoạt động kinh doanh của Google, tin rằng rất nhiều người được mời tham gia họp chỉ như một huy hiệu danh dự chứ không hề có đóng góp gì cho cuộc họp cả. Để thay đổi lối tư duy này, Kristen đã ban hành quy tắc 10 người tại Google, chủ trương rằng các cuộc họp không có càng ít người tham dự càng tốt, và con số không nên vượt quá 10 người.
Jeff Bezos thì có “nguyên tắc 2 chiếc pizza”, tức là số người tham gia 1 cuộc họp không vượt quá số suất ăn của 2 chiếc pizza có thể chia được.
Quả thực, nghiên cứu cho thấy các cuộc họp với ít hơn 10 người thường hiệu quả và thuyết phục hơn. Cách đơn giản để đạt được điều này là bạn hãy đặt câu hỏi tại sao một người cụ thể được mời tham dự cuộc họp. Người đó có đóng góp trực tiếp gì trong cuộc họp hay không?
Đừng khuyến khích mọi người xuất hiện tại các cuộc họp chỉ để cảm thấy bản thân quan trọng hoặc đóng vai trò khán giả. Mỗi người tham dự đều cần một lý do chính đáng nhất định.
Gạt bỏ quan điểm cá nhân và hợp lý hóa việc ra quyết định bằng phương pháp tiếp cận theo hướng dữ liệu
Google đồng nghĩa với sự đổi mới và thử nghiệm liên tục. Những người sáng lập Google tuân theo nguyên tắc “khởi động chiến lược sớm và thường xuyên” trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp.
Điều này cho phép họ nhanh chóng thử nghiệm các sản phẩm và tính năng mới trên các mẫu nhỏ đối tượng, từ đó đo lường được hiệu suất và thực hiện thay đổi.
Nhờ vào văn hóa này, quá trình ra quyết định tại Google hoàn toàn dựa trên bằng chứng dữ liệu chứ không phải ý kiến cá nhân. Đây cũng là một trong những điểm chính trong “9 khái niệm đổi mới” của Marissa Mayer.
Cách tiếp cận tương tự nên được thực hiện trong các cuộc họp để góp phần xây dựng và thúc đẩy văn hoá minh bạch trong doanh nghiệp. Đừng để một quyết định được đưa ra mà không có bằng chứng rõ ràng về dữ liệu.
Thoát khỏi Email, smartphone và các phiền nhiễu không cần thiết khác
Nghiên cứu cho thấy gần 87% mọi người nghĩ rằng việc nghe điện thoại và nhắn tin trong các cuộc họp chính thức là không phù hợp. Tuy nhiên, đa số mọi người lại đang làm điều đó.
Nếu sử dụng smartphone hoặc laptop trong một cuộc họp quan trọng có nhịp độ nhanh, không những bạn bị mất tập trung mà người khác cũng cảm thấy phiền nhiễu. Điều này càng tồi tệ hơn khi một số công ty cho phép uống trà và ăn đồ ăn nhẹ trong các cuộc họp.
Loại bỏ những thói quen này không hề dễ dàng bởi vì nó là một phần của văn hóa doanh nghiệp. Chính Eric Schmidt đã thừa nhận rằng rất khó để thuyết phục nhân viên đóng laptop lại trong các cuộc họp, tuy nhiên Google vẫn cố gắng thay đổi.
Bạn có thể lấy thêm cảm hứng từ cách nhân viên của Nhà Trắng thực hiện điều này trong cuộc họp. Họ đều được yêu cầu dán tên của mình lên smartphone và để chúng trong một chiếc giỏ ở bên ngoài phòng họp.
Thiết lập hẹn giờ để đẩy nhanh tiến độ cuộc họp
Các cuộc họp của bạn rất dễ bị lạc đề do các cuộc tranh luận nóng hoặc các cuộc thảo luận về sản phẩm sáng tạo. Nhưng như đã nói ở trên, các cuộc họp đều có chi phí nhất định, vì vậy bạn cần phải giữ cho chúng đi đúng hướng giống như agenda.
Jake Knapp, Đối tác thiết kế tại GV (nhánh đầu tư của Google), đã đạt được điều này với một bộ hẹn giờ đơn giản. Đối với các cuộc họp 30 phút, Jack sẽ thiết lập bộ hẹn giờ và đặt nó ở một nơi mà tất cả những người tham gia có thể nhìn thấy. Quy tắc rất đơn giản – ngay khi bộ hẹn giờ đổ chuông thì cuộc họp kết thúc.
Bộ hẹn giờ có hiệu ứng tâm lý mạnh mẽ, giúp tạo ra cảm giác cấp bách với tất cả những người tham gia cuộc họp. Nếu ai đó được phép nói chuyện trong vòng 5 phút và vượt quá thời gian của mình, bộ hẹn giờ đảm bảo mọi người đều biết ai sẽ phải chịu trách nhiệm cho việc cuộc họp bị kéo dài.
Xem thêm cách làm đẹp, mẹo vặt phụ nữ, kem trị mụn, Viên Uống; Trắng Da, Giảm Cân, Thực phẩm; Mật Ông Rừng, Mầm Đậu Nành, Viên Nén Tinh Bột Nghệ Mật Ông Rừng, Giảm cân tự nhiên, Tăng cân người gầy, Tăng cơ phái mạnh... Tại website: https://swanvietnam.com.vn/
0 nhận xét:
Đăng nhận xét