Tố chất lãnh đạo hiệu quả là động cơ thúc đẩy nhóm bạn luôn tạo ra năng suất ổn định trong khi vẫn ham muốn cải thiện bản thân, cũng như trau dồi lòng trung thành giữa các đồng nghiệp, bản thân bạn và lý tưởng nhất là ở cấp độ toàn công ty. Ban đầu nghe có vẻ khó khăn, nhưng cũng không phải là không thể nếu bạn tiếp cận với thái độ đúng đắn và ưu tiên hàng đầu.
1. Giao tiếp một cách thông minh
Một số nhà quản lý đã nhầm lẫn khi tin rằng quát tháo ra lệnh và reo rắc nỗi sợ hãi trong nhân viên là điểm nổi bật của thành công trong cách quản lý. Nhưng nếu đây là chiến lược của bạn, bạn dường như chỉ thành công trong việc tạo ra một môi trường không có động lực, và đối đầu giữa các nhân viên.
Thay vào đó, bạn hãy dành thời gian để học cách giao tiếp hiệu quả với từng nhân viên. Thật vậy, một số thường tuân theo những chỉ thị kiên định, nhưng tôn trọng, trong khi những người khác phản ứng tốt hơn với giọng điệu mềm mại và thái độ trìu mến. Bằng cách điều chỉnh phong cách quản lý của bạn để mỗi nhân viên, và không nên mong đợi nhân viên của bạn phù hợp với những thay đổi của bạn.
Bất kể bạn giao tiếp như thế, nhưng điều cần phải nhất quán là bạn luôn phải thẳng thắn và trung thực. Đừng cố gắng vòng vo tam quốc hoặc lãng tránh giải thích một cách chính xác. Ví dụ là có phải dòng tiền thu chi của doanh nghiệp không được ghi nhận lại một cách chính xác? Vậy hãy giải thích vấn đề cho những người có trách nhiệm và cho họ biết bạn sẽ giao cho họ trọng trách đối với nhiệm vụ mà bạn đã chỉ ra.
2. Đảm đương trọng trách
Hay một cách đơn giản là, nếu bạn phạm phải sai lầm, thì bạn là người chịu trách nhiệm đối với nó. Đừng bị cám dỗ để vượt nhằm đổ lỗi lên nhân viên nếu đó là lỗi của bạn, vì điều này có thể làm bạn mất uy tín và niềm tin từ nhân viên của bạn.
3. Xử lý xung đột
Cho dù phải đối mặt giảm năng suất hoặc tranh chấp giữa các phòng ban trong công ty, thì hoàn toàn phụ thuộc vào bạn nhằm thiết lập những giới hạn và duy trì một môi trường làm việc ôn hòa. Nếu bạn không có đủ khả năng để trực tiếp giải quyết vấn đề, bạn hãy cân nhắc thuê một nhân viên được đào tạo đặc biệt về huấn luyện để giúp bạn vượt qua những xung đột này.
4.Khen ngợi và khen thưởng nhân viên
Nếu doanh thu bán hàng của công ty đạt mục tiêu hoặc vượt quá kỳ vọng trong tháng trước, bạn không nên đắm mình trong vinh quang một mình. Hãy cảm ơn tất cả những người đã góp sức vào sự thành công này. Không có gì có thể tạo động lực hơn khen ngợi và khen thưởng, và có rất nhiều cách để bạn có thể thưởng cho nhân viên của bạn mà không thâm hụt ngân sách. Ví dụ, bạn có thể đưa các nhân viên có năng suất hàng đầu tham gia các hoạt động bên ngoài voà cuối tuần, có thể là mua vé xem một sự kiện thể thao hoặc buổi hòa nhạc, hoặc thậm chí trải nghiệm du lịch qua đêm ở một thành phố khác. Xây dựng mối quan hệ như vậy có thể gặt hái những phần thưởng to lớn trong việc xây dựng động lực và lòng trung thành của nhân viên.
5. Lên tiếng đúng lúc
Nếu bạn đang vững tin xử lý mâu thuẫn nội bộ, bạn có thể sẵn sàng thoải mái thể hiện một ý kiến trái chiều về hiện trạng. Hãy thể hiện sự nhiệt tình cho những ý tưởng và quan điểm của bạn để ghi dấu ấn như là một nhà lãnh đạo và doanh nhân thành đạt, và bạn cần phải có sự tin tưởng đội ngũ nhân viên vào khả năng của bạn.
Tuy nhiên, việc cân nhắc thời điểm thích hợp để lên tiếng đòi hỏi sự khéo léo. Điều cuối cùng bạn muốn làm có thể gây nên xúc phạm hoặc chiếu cố nhân viên. Ngoài ra, hãy thành thật với chính bản thân, và tách cái tôi ra khỏi những ý tưởng mà bạn đưa ra. Nếu những đề xuất của bạn bị phớt lờ, không nên cảm thấy bị xúc phạm. Bạn sử dụng một đội ngũ chuyên gia mà bạn tin tưởng, và nếu những lời khuyên của họ chống lại những ý tưởng hay sáng kiến của bạn, điều đó có thể đem lợi ích tốt nhất tới cho bạn khi nghe theo lời khuyên của nhân viên.
Có được nhận thức về chính trị nơi công sở cũng có thể giúp bạn hiểu rằng như thế nào và khi nào thích hợp để bạn xen vào quan điểm của mình. Một cách để làm được điều này là để khuyến khích “chính sách mở “, mà theo nhân viên của bạn cảm thấy được phép lên tiếng trong các cuộc họp với bạn hoặc gửi một e-mail khi có những vấn đề nội bộ.
Với tư cách một chủ doanh nghiệp nhỏ, kinh nghiệm của tôi cho thấy rằng các đặc điểm lãnh đạo nòng cốt xuất phát từ sự liêm chính, trưởng thành và tự tin. Nếu bạn cảm thấy tốt về nhân viên của bạn, quan tâm đến quyền lợi của mình và những người khác, và có thể xem xét các tình huống một cách khách quan, bạn mong muốn phát triển một đội ngũ kết nối chặt chẽ, và từ đó có thể thúc đẩy tăng trưởng doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của Quản trị Nhân sự
Quản trị nhân sự là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Câu hỏi là làm thế nào để đánh giá đúng năng lực, điểm mạnh của từng cá thể trong toàn bộ nguồn tài nguyên là một bài toán khó, việc này đòi hỏi những người quản lý cấp cao phải có kinh nghiệm và mắt nhìn người cực kì chuẩn xác. Chỉ khi nhân viên được đánh giá đúng năng lực, được giao việc đúng chuyên môn và được tạo điều kiện tối đa để hoàn thành công việc, từng cá nhân mới có thể phát huy hết khả năng và làm việc một cách hiệu quả.
Quản trị nhân sự là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật lãnh đạo, bao gồm nhiều giai đoạn, từ đánh giá năng lực của nhân viên, đến phân bổ công việc, duy trì sự gắn kết với nhân viên nhằm tạo điều kiện để nhân viên đạt được năng suất làm việc tối đa.
Chúng ta cần biết rằng có một sự khác biệt lớn giữa quản lý nhân viên và quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nhân sự ở đây là quản trị nguồn nhân lực, nó mang tính chiến lược hơn so với việc đơn thuần quản lý nhân viên. Nó liên quan đến hiệu quả công việc hơn của con người hơn là việc quản lý chấm công của nhân viên.
Ngày nay, truyền thông nội bộ đang là yếu tố mới trong nghệ thuật quản trị nhân sự. Truyền thông nội bộ giúp nâng cao sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau , giữa nhân viên với tập thể, giữa nhân viên với lợi ích của công ty, giúp nhân viên hiểu rõ các hoạt động đang diễn ra của công ty.
Để đạt được hiệu quả cao nhất trong nghệ thuật quản trị nhân sự, truyền thông nội bộ phải được vận hành đúng cách. Người quản lý phải cho nhân viên thấy được sự gắn kết của họ trong bộ máy vận hành công ty. Các hoạt động, chính sách rõ ràng và được phổ biến đến nhân viên ở từng bộ phận. Thông tin mơ hồ sẽ dấy lên những đồn thổi nội bộ, phá vỡ tinh thần gắn kết trong công việc dẫn đến sự thất bại của việc quản trị nhân sự.
Truyền thông nội bộ thường bị xem nhẹ, cho đến khi hiệu quả và vai trò của nó ngày càng quyết định một phần to lớn trong sự thành công của quản trị nhân sự. Nhất là khi các công ty ngày càng chú tâm hơn trong việc gắn kết nhân viên nhằm đạt được mức tối ưu hóa cao trong việc sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả.
4 yếu tố quan trọng trong tư vấn tiền lương
Tiền lương là một trong những yếu tố quyết định một nhân viên có gắn bó dài lâu cùng doanh nghiệp hay không. Vì thế để có mức lương phù hợp với kỳ vọng của nhân viên và không vượt quá ngân sách, doanh nghiệp nên cân nhắc 4 yếu tố sau.
1. Quy định pháp luật
Nghiên cứu và tuân thủ đúng các quy định pháp luật lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là bước đi có tính bắt buộc. Doanh nghiệp sẽ cần lưu ý đến những vấn đề như lương tối thiểu, lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, chế độ ốm đau, nghỉ việc, … theo quy định của Nhà nước.
2. Mức lương thị trường
Khi tư vấn tiền lương, doanh nghiệp nên khảo sát trước mức lương đang áp dụng trên thị trường cho vị trí đó. Đồng thời trong quá trình thực hiện, cần liên tục rà soát, so sánh với mức lương của đối thủ cạnh tranh cũng như mức lương chuẩn của thị trường. Bước đi này sẽ giúp nhân viên thoát khỏi băn khoăn liệu mức lương của mình đang nhận có thực sự cạnh tranh hay không.
Đồng thời, đừng phớt lờ yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế đang trong giai đoạn phát triển, mức lương chung sẽ thấp. Vì vậy, cân nhắc các nhu cầu cơ bản của con người và những biến động trong giá cả sinh hoạt có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.
3. Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp
Đơn giá và quỹ lương doanh nghiệp. Đơn giá tiền lương được xác định bằng tỷ lệ tổng quỹ lương trên doanh thu hàng năm. Đơn giá này là cơ sở để xác định lương căn bản, làm cơ sở để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.
Giá trị công việc. Để xác định mức lương của một nhân viên, cần đánh giá trị mà công việc của người đó mang lại cho doanh nghiệp.
Thâm niên công tác. Dù giá trị công việc là yếu tố mấu chốt để xác định mức lương, vẫn có những yếu tố khác đóng vai trò quan trọng không kém, ví dụ như thâm niên công tác. Số năm một người phục vụ trong doanh nghiệp hoặc số năm kinh nghiệm thường cũng có vai trò lớn trong xác định mức lương.
Kết quả công việc. Thông thường ở doanh nghiệp, lương, thưởng và thăng cấp chủ yếu dựa trên kết quả công việc. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất và kết quả công việc toàn diện. Hệ thống này là cơ sở để tạo động lực cho những nhân viên hiệu suất cao nỗ lực phấn đấu vì doanh nghiệp. Hiểu được nhu cầu này, bên cạnh dịch vụ tư vấn lương, L & A cũng song song triển khai dịch vụ tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc.
4. Vùng địa lý
Khi tư vấn tiền lương, vùng địa lý là một yếu tố cần cân nhắc khi doanh nghiệp hoạt động ở phạm vị rộng. Vùng địa lý quy định mức sống cơ sở khác nhau, theo đó ảnh hưởng đến mức lương doanh nghiệp phải trả cho nhân viên.
Các mức lương cơ sở ở những vùng địa lý cũng thay đổi và do đó cần phải thường xuyên theo dõi yếu tố lương cơ sở ở vùng sở tại để có những điều chỉnh mức lương kịp thời.
Ngoài 4 yếu tố trên, cũng có các yếu tố khác như tình trạng sức khỏe, mức độ nguy hiểm của công việc và khối lượng công việc có quan hệ tỷ lệ thuận với thu nhập của người lao động.
Lãnh đạo tổ chức và quản trị nhân sự
Lãnh đạo tổ chức và quản trị nhân sự là hai phạm trù về quản lý với những cách tiếp cận mâu thuẫn. Những lãnh đạo thành công trong kinh doanh thường có cách để chắt lọc điểm mạnh từ mỗi hướng tiếp cận, và tổng hợp chúng lại thành một chiến lược phù hợp để lãnh đạo doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn, cũng như thành công trong những chính sách quản lý nhân viên của mình.
Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một thuật ngữ trong quản trị kinh doanh về điều hành quản lý sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp. Bên cạnh việc ghi nhận con người là nhân tố giá trị nhất của tổ chức, việc phát triển các chính sách và quy trình của doanh nghiệp, để họ có thể vận dụng tốt các nguồn tài nguyên của mình cho sản xuất kinh doanh cũng cực kì quan trọng. Trên cơ sở đó, nổi lên hai định nghĩa về quản trị chiến lược: đó là lãnh đạo tổ chức và quản trị nhân sự. Khi phân biệt giữa hai định nghĩa đó, chúng ta có thể hiểu được tường tận tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong tổ chức.
Lãnh đạo tổ chức
Mỗi doanh nghiệp dù ở quy mô nào cũng đòi hỏi một phương thức quản lý chặt chẽ để có thể vận hành hiệu quả và sinh lợi từ hoạt động kinh doanh. Lãnh đạo tổ chức mở rộng khái niệm trên bằng cách lấy hành động làm nền tảng để đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp. Đôi khi được gọi là phong cách lãnh đạo mềm, lãnh đạo tổ chức đặt truyền thông hiệu quả, tự do trao đổi, xây dựng đội ngũ và tự quản lý vào trong một mô hình lãnh đạo doanh nghiệp.
Các cá nhân có quyền tự quyết định về khối lượng công việc, kỹ năng, lĩnh vực hứng thú và thậm chí lên lịch những công việc thường nhật theo ý thích. Lãnh đạo tổ chức đề cao quan điểm tự do: khi nhân viên cảm thấy thoải mái, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn so với những người cảm thấy bị quản lý quá chặt chẽ, hoặc không có tiếng nói về hành động của mình. Tính tự giác đóng vai trò trung tâm trong lãnh đạo tổ chức.
Quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự theo hướng lấy kỹ năng làm cơ sở để triển khai quản trị chiến lược. Công việc của những người làm công tác quản lý nhân sự là làm sao tổ chức có những chính sách và quy trình căn bản để vận hành công việc. Nó bao gồm hoạch định thù lao và quyền lợi cho người lao động, tuân thủ pháp luật lao động, đào tạo và phát triển. Quản lý nhân sự cũng phát huy tính sáng tạo, ví dụ khi cho nhân viên lựa chọn kế hoạch đào tạo cho chính mình, người quản lý nhân sự phải làm làm sao để đảm bảo tất cả nhân viên được hưởng một cách công bằng các quyền và lợi ích.
Tổng hòa các phương thức tiếp cận
Để thành công trong việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu, các tổ chức nên khuyến khích phát triển cả hai phong cách quản lý và phân bổ vào các phòng ban, hoặc công việc phù hợp. Tập trung vào việc đảm bảo tuân thủ quy định nhân sự, cộng với tầm nhìn trong phong cách lãnh đạo sẽ giúp các doanh nghiệp cân bằng một bên là chính sách, quyền lợi và các yêu cầu pháp lý, với bên còn lại là sự gắn bó, kích thích làm việc và nâng cao hiệu suất công việc cho nhân viên của mình.
Lời khuyên khi 1 nhân viên làm việc với 2 quản lý
Các công ty ngày càng yêu cầu nhân viên thực hiện nhiều vai trò và làm việc với nhiều sếp; Theo viện Gallup, có đến 44% nhân viên tại Mỹ có hơn 1 sếp.
Làm việc cho nhiều sếp có ý nghĩa gì đối với nhân viên và quản lý?
Không phải kết quả lúc nào cũng tốt.
“Một nhân viên làm việc cho nhiều sếp có thể tạo nên trải nghiệm hỗn độn.” Ben Walker, Giám đốc điều hành của Transcription Outsourcing, Denver, cho biết: “Đặc biệt, nếu các sếp không cùng quan điểm về quản lý công việc hiệu quả. Ví dụ, quản lý A đưa ra mệnh lệnh khác với quản lý B và điều đó có thể làm nhân viên hoang mang khi cố gắng làm hài lòng cả hai sếp.”
Mặc dù việc một nhân viên làm việc cho hai sếp là điều không thể tránh khỏi, đặc biệt trong thời kỳ đại dịch khi tình trạng sa thải diễn ra thường xuyên. Nhưng điều đó không có nghĩa là mọi người đều thích cách sắp xếp này.
“Tại công ty của chúng tôi, các nhân viên được yêu cầu đảm đương hai hoặc nhiều trách nhiệm cùng một lúc.” Willie Greer, người sáng lập The Product Analyst, Memphis cho biết: “Trường hợp này gây khó khăn cho cả người quản lý và nhân viên, vì có rất nhiều thứ phải xử lý. Ngay từ đầu, tình trạng một nhân viên làm việc cho hai sếp có thể khiến vai trò người quản lý ít quan trọng hơn. Trong khi mặt khác, nó có thể khiến nhân viên rối trí chọn lựa nghe theo lời sếp nào và khi nào thì hành động.”
Các vấn đề thực tiễn
Những nhà quản lý có nhân viên làm việc cùng lúc cho hai sếp cho rằng kinh nghiệm đó có thể là sự rèn luyện.
“Là một nhà quản lý, tôi cũng có những nhân viên làm việc “kép” cho cả tôi và một người quản lý khác.” Terry B. McDougall, người sáng lập Terry B. McDougall Coaching, Chicago, cho biết: “Về cơ bản, điều đó có nghĩa là tôi phải dành nhiều thời gian hơn để đảm bảo rằng nhân viên hiểu rõ điều mong đợi là gì để thời gian của họ được sử dụng với hiệu quả tối đa.”
Quá nhiều giấy tờ sẽ làm họ nhức đầu.
“Vì tôi là người trực tiếp quản lý nhân viên, tôi chịu trách nhiệm về đánh giá hiệu quả công việc sau khi thu thập phản hồi từ đồng nghiệp của mình”, anh nói. “Điều đó chắc chắn mất nhiều thời gian hơn vì tôi phải dành nhiều thời gian hơn để phối hợp với người quản lý khác, cũng như đảm bảo rằng nhân viên đó cảm thấy tự tin và hiểu rõ nhiệm vụ của dự án.”
Tuy nhiên, trong một số trường hợp, có thể có lợi khi hai người quản lý chia sẻ cùng một nhóm hoặc một nhân viên.
Walker giới thiệu một công ty truyền thông nơi các phóng viên thường trả lời cho các biên tập viên.
Walker nói: “Có thể sử dụng nền tảng truyền thông cho tình trạng này. Trong bất kỳ nhiệm vụ nào được giao, nhân viên viết bài đều có thể làm việc với một số biên tập viên có thẩm quyền phê bình công việc của họ.”
Ngoài ra, tiếp thị và truyền thông cũng là một lĩnh vực có thể có hiệu quả khi làm việc với nhiều sếp.
McDougall nói: “Tôi làm việc trong lĩnh vực tiếp thị và báo cáo “kép” cho Giám đốc Marketing [CMO] và Trưởng bộ phận kinh doanh. Tóm lại, tôi thấy việc này hợp lý vì mỗi lãnh đạo có một quan điểm khác nhau [để tôi] đạt được hiệu quả trong vai trò của mình.”
“Ví dụ: CMO hướng dẫn tôi về xây dựng thương hiệu, phân bổ ngân sách, cung cấp quyền truy cập vào các nguồn tài nguyên được chia sẻ và hơn thế nữa”, ông nói thêm. “Ngoài ra, tôi làm việc chung với Trưởng bộ phận phát triển kinh doanh để phát triển chiến lược tiếp thị nhằm hỗ trợ anh đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra..
“Mối quan hệ báo cáo trực tiếp đã giúp tôi có mối quan hệ chặt chẽ hơn và hiệu quả hơn với bộ phận bán hàng, cung cấp cho tôi phản hồi nhanh chóng và liên quan về những gì đang diễn ra trên thị trường.”
5 Mẹo để tối đa hóa trải nghiệm “đa sếp”
Những nhà quản lý chia sẻ đội nhóm trong công ty hoặc nhân viên trong các dự án cần phải làm việc cùng nhau để đảm bảo quy trình diễn ra suôn sẻ. Dưới đây là lời khuyên từ các chuyên gia quản lý:
Thiết lập các quy tắc cơ bản. Các nhà quản lý chia sẻ một nhân viên phải cùng nhau phát triển các quy tắc cơ bản cho kỳ vọng của họ và cách họ sẽ quản lý nhân viên đó.
McDougall nói: “Sẽ rất bất công khi kỳ vọng nhân viên là người đứng giữa và liên tục cố gắng đáp ứng yêu cầu của hai quản lý, đặc biệt là khi có thể có mâu thuẫn trong định hướng hoặc ưu tiên. Khi không có sự rõ ràng về các quy tắc cơ bản, nhân viên có thể vượt mức căng thẳng và làm việc kém hiệu quả. Tệ hơn nữa, nó có thể khiến họ muốn nghỉ việc. Để tránh khỏi điều đáng tiếc đó, các nhà quản lý nên chủ động hơn trong việc tạo ra một môi trường hợp tác, hỗ trợ nhân viên đạt mục tiêu.”
Thực hiện phương pháp tiếp cận đa nhóm — không phải đa quản lý. Thay vì có hai hay nhiều sếp chia sẻ một người hỗ trợ, hãy để một nhóm làm việc chia sẻ người hỗ trợ.
Elizabeth Brady, chủ tịch của Supply Chain Strategists, San Diego, cho biết: “Ví dụ, hãy để giám đốc tài chính và nhóm làm việc của mình chia sẻ một nhân viên thay vì để giám đốc tài chính và giám đốc nhân sự chia sẻ một nhân viên văn thư. Việc tập trung vào một nhóm và một cấp quản lý sẽ làm rõ hơn thứ tự ưu tiên. Ngoài ra, bằng cách làm việc cho một chức năng phòng ban duy nhất, các mục tiêu và thời hạn ít xung đột hơn”.
Không kéo nhân viên qua lại giữa các dự án. Những quản lý kéo một thành viên trong nhóm ra khỏi dự án để dành thời gian cho một dự án khác sẽ ảnh hưởng xấu đến các thành viên khác trong nhóm và dự án.
Carla Diaz, đồng sáng lập BroadbandSearch, Detroit, cho biết: “Tôi thấy điều này xảy ra mỗi khi các nhà quản lý cùng chia sẻ một nhân viên. Việc kéo nhân viên khỏi một quản lý khác trong thời gian ngắn có thể trở thành một vấn đề lớn nếu công việc được giao mất nhiều thời gian hơn dự kiến. Làm như vậy, người quản lý đang khiến thời gian làm việc của nhân viên mất cân bằng và làm hỏng năng suất.”
Điều đó không công bằng đối với nhân viên và hiếm khi kết thúc tốt đẹp.
Diaz nói: “Việc để một nhân viên làm việc cho dự án của bạn khiến họ không còn suy nghĩ cho dự án khác. Nghĩa là, họ sẽ phải bắt đầu lại từ đầu để mọi việc trong ngày diễn ra trôi chảy.”
Diaz khuyên các nhà quản lý nên trì hoãn phần việc ngắn hạn và lên kế hoạch với người quản lý khác để phân bổ các ngày cụ thể cho từng dự án. “Nếu bạn thực sự cần nhân viên làm việc gì đó cho bạn vào thời gian của sếp khác, hãy nói chuyện trước với sếp đó, đổi một ngày khác thay vì lấy đi thời gian của họ và làm hỏng năng suất của nhân viên”, cô nói thêm. “Điều này sẽ công bằng hơn cho nhân viên và tốt hơn cho doanh nghiệp.”
Sử dụng lịch làm việc. Để quản lý thời gian và lịch trình, hãy yêu cầu người quản lý và nhân viên lên kế hoạch cho tuần của họ và chia sẻ lịch làm việc.
Greer tại The Product Analyst cho biết: “Hãy có một cuốn sổ tay hoặc phần mềm để bạn có thể ghi chú và tự lập kế hoạch. Nhờ đó, sẽ dễ dàng hơn cho bạn vì bạn biết phải làm gì và khi nào sẽ hoàn thành.”
Có lòng kiên nhẫn. Theo kinh nghiệm của Geer, các đồng quản lý có những kỳ vọng quá mức khi quản lý một nhóm hoặc nhân viên. Đó là bởi vì các nhà quản lý đã quen với việc đạt được kết quả họ muốn, nhưng điều đó có thể không thực tế khi có nhiều người quản lý cùng tham gia.
“Tôi thấy sai lầm lớn nhất là khi các đồng quản lý nghĩ rằng vì một nhân viên đã chấp nhận thử thách, họ có thể phân thân và làm hai công việc cùng lúc,” anh nói. “Thực tế thì việc hoàn thành một nhiệm vụ với hai đầu việc còn khó hơn nhiều. Do đó, các đồng quản lý cần thể hiện sự khoan dung và cảm thông với những nhân viên đang gặp khó khăn, vì chắc chắn họ đang cố gắng hết sức để làm hài lòng bạn và cống hiến hết mình cho công ty.”
Công ty may đồng phục spa tphcm. Chúng tôi có quy mô xưởng may lớn; đội ngũ công nhân may lành nghề; đặc biệt có bộ phận chuyên môn phụ trách kiểm định sản phẩm đầu cuối; đảm bảo các sản phẩm có độ hoàn chỉnh cao; đường may tỉ mỉ trước khi được bàn giao cho khách hàng...
CƠ SỞ MAY ĐỒNG PHỤC GIÁ RẺ UY TÍN TP.HCM
Hotline + Viber + Zalo: 0972 87 15 18(Ms.Nguyệt)
Email: nguyethey@gmail.com
Website: Maula.vn
Fb: https://vi-vn.facebook.com/dongphucgiareSG/
Bản đồ: https://goo.gl/maps/p4BqngdP4tH2
0 nhận xét:
Đăng nhận xét