Các mô hình nhân sự giúp giải thích vai trò của nguồn lực con người trong doanh nghiệp. Trong bài viết này, chúng ta sẽ cùng đi qua 5 mô hình nhân sự thiết thực nhất hiện nay. Những mô hình này cho phép chúng ta giải thích nguồn nhân lực là gì, vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và cách họ làm gia tăng giá trị cho doanh nghiệp và ngược lại, cách mà một doanh nghiệp gây ảnh hưởng lên nguồn nhân lực.
5 mô hình nhân sự mà chúng ta sẽ tìm hiểu sau đây là:
Mô hình tiêu chuẩn của HRM
Mô hình 8 hộp của Paul Boselie
Chuỗi giá trị nhân sự
Chuỗi giá trị nhân sự nâng cao
Mô hình khung nhân sự Harvard
1.Mô hình nhân quả tiêu chuẩn của HRM
Mô hình nhân sự nổi tiếng nhất là Mô hình nhân quả tiêu chuẩn của HRM. Mô hình này có nguồn gốc từ nhiều mô hình tương tự được xuất bản trong suốt 90 và đầu 2000. Mô hình cho thấy một chuỗi nhân quả bắt đầu bằng chiến lược kinh doanh và kết thúc bằng hiệu suất tài chính (được cải thiện).
Do đó, mô hình này cho thấy các hoạt động nhân sự phù hợp với chiến lược tổ chức dẫn đến hiệu quả kinh doanh như thế nào. Theo mô hình này, nguồn nhân lực sẽ chỉ hiệu quả nếu chiến lược của nó phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, chiến lược nhân sự được bắt nguồn từ chiến lược tổng thể.
Các hoạt động nhân sự cũng phải theo sát chiến lược nhân sự. Ví dụ bao gồm tuyển dụng, đào tạo, thẩm định và bồi thường. Những thực hành nhân sự này dẫn đến kết quả nhất định. Ví dụ bao gồm cam kết, chất lượng đầu ra và sự tham gia.
Những kết quả quản lý nguồn lực này lần lượt dẫn đến cải thiện hiệu suất nội bộ. Ví dụ bao gồm năng suất, đổi mới và chất lượng. Những kết quả này dẫn đến hiệu quả tài chính (ví dụ: lợi nhuận, doanh thu tài chính, tỷ suất lợi nhuận tốt hơn và ROI).
Tồn tại hai mối quan hệ khá thú vị trong mô hình này, quan hệ đầu tiên là một số thực tiễn quản trị nhân sự có thể trực tiếp dẫn đến cải thiện hiệu suất nội bộ. Ví dụ, đào tạo tốt có thể trực tiếp dẫn đến hiệu suất tốt hơn, mà không nhất thiết ảnh hưởng đến kết quả nhân sự. Quan hệ nhân quả đảo ngược trong mô hình cho thấy rằng đôi khi hiệu quả tài chính mạnh hơn dẫn đến đầu tư nhiều hơn vào thực tiễn nhân sự và kết quả nhân sự tốt hơn. Khi hiệu suất mạnh, nhân viên thường tham gia nhiều hơn (kết quả nhân sự).
Điều này cho thấy các mối quan hệ trong mô hình không phải lúc nào cũng là một hướng. Tuy nhiên, nói chung, mô hình nhân sự này cho thấy chiến lược nhân sự được hình thành như thế nào và tác động của nguồn lực con người đối với các quy trình nội bộ và kết quả tài chính của doanh nghiệp.
2. Mô hình 8 chiếc hộp của Paul Boselie
Một mô hình nhân sự khác nhau mà thường sử dụng để mô hình hóa những gì chúng ta làm trong quản trị nhân sự là mô hình 8 chiếc hộp của Paul Boselie. Mô hình 8 hộp cho thấy các yếu tố bên ngoài và bên trong khác nhau ảnh hưởng đến hiệu quả của những gì chúng ta làm trong quản trị nhân sự.
Trước hết, bạn thấy bối cảnh thị trường chung bên ngoài, bối cảnh thị trường dân số bên ngoài, bối cảnh thể chế chung bên ngoài và bối cảnh thể chế dân số bên ngoài. Đây là những lực lượng bên ngoài ảnh hưởng đến cách chúng ta làm nhân sự.
Tiếp theo đó là cấu hình. Nó bao gồm như lịch sử, văn hóa và công nghệ được sử dụng của công ty và tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến cách chúng ta giao tiếp trong nhân sự, những gì chúng ta muốn đạt được và hiệu quả của chúng ta trong các chính sách nhân sự của mình. Tất cả những yếu tố này ảnh hưởng đến chiến lược nhân sự của doanh nghiệp.
Chiến lược nhân sự bao gồm sáu phần :
Hoạt động liên quan đến nguồn nhân sự dự định: Ở đây là các ý định của nhà quản lý với việc tuyển dụng, đào tạo và các vấn đề thực tiễn khác nhưng mô hình này cho thấy nó chỉ là điểm khởi đầu.
Hoạt động liên quan đến nhân sự thực tế: Chúng ta có thể có ý định lớn nhưng việc thực hiện các hoạt động nhân sự là sự hợp tác giữa nhân sự và người quản lý. Khi người quản lý quyết định làm những điều khác biệt, ý định có thể tốt đẹp nhưng thực tế thực tế có thể rất khác nhau.
Hoạt động liên quan đến sự nhận thức của nhân sự: Đây là cách nhân viên nhận thức được những gì diễn ra trong tổ chức. Nhân sự và người quản lý có thể làm tốt công việc của họ nhưng họ có thể có những cảm nhận khác nhau và khác hoàn toàn so với dự định, nhận thức sẽ không phản ánh các hoạt động nhân sự thực tế.
Kết quả nhân sự: Các thực tiễn nhân sự nhận thức dẫn đến kết quả nhân sự nhất định. Những cái này tương tự như mô hình nhân sự tiêu chuẩn của HRM, được mô tả ở trên.
Và cuối cùng, từ kết quả nhân sự sẽ dẫn đến các mục tiêu nhân sự quan trọng (nghĩa là hiệu quả chi phí, tính linh hoạt, tính hợp pháp, v.v.), từ đó dẫn đến các mục tiêu kinh doanh cuối cùng (ví dụ như lợi nhuận, thị phần, vốn hóa thị trường – tất cả đều liên quan đến khả năng tồn tại của tổ chức và các yếu tố khác giúp xây dựng lợi thế cạnh tranh).
3. Chuỗi giá trị nhân sự
Chuỗi giá trị nhân sự là một trong những mô hình nổi tiếng nhất về nhân sự. Nó dựa trên công trình của Paauwe và Richardson (1997) và tạo ra sắc thái cho các mô hình trên liên quan đến cách thức hoạt động của nguồn nhân lực.
Theo chuỗi giá trị nhân sự, mọi thứ chúng ta làm (và đo lường) trong quản trị nhân sự có thể được chia thành hai loại: hoạt động quản trị nhân sự và kết quả quản trị nhân sự.
Các hoạt động của quản trị nhân sự là các hoạt động hàng ngày, bao gồm tuyển dụng, bồi thường, đào tạo và lập kế hoạch kế nhiệm. Những hoạt động này thường được đo lường định lượng bằng các số liệu. Đây được gọi là số liệu hiệu quả. Doanh nghiệp thuê càng rẻ và đào tạo càng nhanh thì càng tốt.
Kết quả quản trị nhân sự là mục tiêu chúng tôi cố gắng đạt được với các hoạt động quản trị nhân sự. Doanh nghiệp tuyển dụng, đào tạo và cố gắng làm việc để đạt được những mục tiêu / kết quả nhất định. Những kết quả này bao gồm sự hài lòng của nhân viên, động lực, duy trì và sự hiện diện.
Nếu với tư cách nhà quản lý chỉ tập trung vào việc đo lường các hoạt động quản trị nhân sự, bạn sẽ tự động tập trung vào việc giảm chi phí (nghĩa là tối đa hóa hiệu quả). Tuy nhiên, thực tế thì, bạn nên tập trung vào kết quả quản trị vì điều này giúp điều chỉnh các quy trình của hoạt động nhân sự sao cho gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp.
Ví dụ, chúng tôi sẽ dành một vài ngày lâu hơn để thuê một nhân viên mới (thời gian thuê, một chỉ số hiệu quả) nếu người này sẽ phù hợp hơn trong công ty (chất lượng thuê, số liệu kết quả). Mục tiêu nên là đưa người giỏi nhất vào đúng vị trí, không cố gắng thuê người rẻ và nhanh nhất có thể. Điều này cho thấy tại sao chúng ta nên tập trung vào việc đo lường kết quả thay vì các hoạt động.
Khi các hoạt động và kết quả về quản trị nhân sự đạt được điểm số của chúng, chúng sẽ dẫn đến hiệu suất tốt hơn. Điều này có nghĩa là khi bạn tuyển dụng đúng người, đưa mọi người đến các chương trình đào tạo phù hợp và giữ chân những người phù hợp nhất ở lại, hiệu suất của công ty tăng lên.
Tuy nhiên, cũng nhiều giả thiết cho thấy một hiệu ứng khác: khi hiệu suất công ty cao hơn, các hoạt động HRM cũng tăng theo. Điều này cũng có thể lý giải là do các công ty có lợi nhuận cao hơn thường đầu tư nhiều hơn vào các chương trình nhân sự, bao gồm phần mềm nhân sự và cơ hội học tập & phát triển cho nhân viên của họ.
4. Chuỗi giá trị nhân sự nâng cao
Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn gốc cho mô hình này và nhận thấy mô hình này rất giống với chuỗi giá trị nhân sự nhưng có hai điểm khác biệt chính.
Đầu tiên, hiệu suất tổ chức được xác định trong phiếu ghi điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng chứa các chỉ số hiệu suất chính như: tài chính, quan điểm khách hàng và quan điểm quá trình. Chúng được tích hợp vào chuỗi giá trị nhân sự.
Thứ hai, mô hình bắt đầu với một số yếu tố giúp hỗ trợ nhân sự. Những yếu tố hỗ trợ này là chìa khóa cho những gì nhân viên đang làm trong doanh nghiệp. Điều này bao gồm hệ thống nhân sự, ngân sách, các chuyên gia có khả năng và các yếu tố quan trọng khác. Những yếu tố hỗ trợ này được cho là cần phải có mặt để chuỗi giá trị hoạt động hiệu quả. Nếu nhân sự thiếu các chuyên gia được đào tạo tốt, nếu ngân sách thấp hoặc nếu hệ thống lỗi thời và cản trở sự đổi mới, họ sẽ kém hiệu quả hơn trong việc đạt được kết quả nhân sự và kết quả kinh doanh.
5. Mô hình khung nhân sự Harvard
Mô hình nhân sự này bao gồm sáu thành phần:
Bên liên quan: Mô hình bắt đầu, ở bên trái, với sự quan tâm của các bên liên quan. Các bên liên quan bao gồm các cổ đông, quản lý, nhóm nhân viên, chính phủ, v.v. Những lợi ích này xác định các chính sách quản trị nhân sự.
Yếu tố ảnh hưởng: Tiếp đó là các yếu tố ảnh hưởng đến những lợi ích này. Các yếu tố tình huống bao gồm đặc điểm như :lực lượng lao động, công đoàn và tất cả các yếu tố khác cũng được liệt kê trong mô hình 8 hộp.
Chính sách quản trị nhân sự: Các yếu tố tình huống và lợi ích của các bên liên quan ảnh hưởng đến chính sách quản trị nhân sự. Chúng bao gồm các hoạt động nhân sự cốt lõi, như tuyển dụng, đào tạo và hệ thống khen thưởng.
Kết quả quản trị nhân sự: Khi được thực hiện tốt, các chính sách quản trị nhân sự dẫn đến kết quả tích cực. Chúng bao gồm việc duy trì được đề cập trước đó, hiệu quả chi phí, cam kết và năng lực.
Kết quả kinh doanh: Những kết quả tích cực này dẫn đến hậu quả lâu dài. Đây có thể là cá nhân, tổ chức và xã hội.
Khung Harvard là một mô hình nhân sự có cách tiếp cận toàn diện hơn về nhân sự, bao gồm các cấp độ kết quả khác nhau.
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống được đưa ra dựa trên các cơ sở thực tiễn cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống. Theo lý thuyết lãnh đạo theo tình huống, các nhà lãnh đạo vừa sáng suốt vừa linh động thì sẽ là các nhà lãnh đạo hiệu quả.
Theo khảo sát và nghiên cứu thì hiện nay trên thế giới có ba mô hình lãnh đạo theo tình huống là: Lãnh đạo theo tình huống của Fiedler, Hersey và Blanchard, và lý thuyết lãnh đạo đường dẫn-mục tiêu. Với các mô hình lãnh đạo theo tình huống, xem xét làm thế nào với mô hình đó có thể làm nổi bật phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất bạn có thể sử dụng trong các tình huống khác nhau.
1. Mô hình của Fiedler
Lý thuyết mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler đã được Fred Fiedler – nhà khoa học chuyên nghiên cứu tính cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo, lần đầu tiên đề cập vào giữa những năm 1960.
Lý thuyết này cho rằng không có phong cách lãnh đạo tối ưu nhất. Thay vào đó, hiệu quả lãnh đạo dựa trên việc giải quyết tình huống cụ thể. Hiệu quả này là kết quả của hai yếu tố – “phong cách lãnh đạo” và “giải quyết tình huống theo hướng có triển vọng tốt” (sau này gọi là “kiểm soát tình huống”)
Mô hình lãnh đạo này cho rằng kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo. Trong mô hình này, Fiedler giả định rằng phong cách của người lãnh đạo là không thay đổi và ông đưa ra những cách lãnh đạo cũng như các yếu tố tình huống như sau:
– Phong cách lãnh đạo có 2 dạng
Chú trọng đến mối quan hệ (mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới)
Chú trọng đến nhiệm vụ (quan tâm đến năng suất)
Để xác định được phong cách lãnh đạo bằng cách sử dụng một thước đo Fiedler xây dựng gọi là Least-Preferred Co-Worker (LPC) Scale – Thước đo sự ưa thích của nhân viên.
Cách sử dụng thước đo này là phải suy nghĩ về người bạn đã từng làm việc hay học tập cùng. Sau đó đánh giá cảm nhận của bạn về người đó theo từng yếu tố, và cộng tổng điểm. Nếu tổng điểm của bạn cao, bạn là một nhà lãnh đạo coi trọng các mối quan hệ. Còn nếu tổng điểm thấp, bạn là một nhà lãnh đạo tập trung vào các công việc.
Mô hình cho rằng các nhà lãnh đạo theo định hướng công việc, LPC của họ tiêu cực hơn, dẫn đến điểm số thấp hơn. Fiedler gọi đây là những nhà lãnh đạo có LPC thấp. Ông cho rằng những nhà lãnh đạo này hoàn thành nhiệm vụ cực kỳ tốt. Họ nhanh chóng tổ chức một đội nhóm để thực hiện nhiệm vụ và dự án. Trong trường hợp này, việc xây dựng các mối quan hệ là một ưu tiên thấp.
Ngược lại, các nhà lãnh đạo theo định hướng các mối quan hệ thì LPC của họ tích cực hơn, điểm số cao hơn. Đây là những nhà lãnh đạo có LPC cao. LPC cao tập trung nhiều hơn vào các kết nối cá nhân, và họ rất giỏi trong việc tránh và quản lý xung đột. Họ có khả năng đưa ra các quyết định phức tạp hơn.
– Yếu tố tạo ra tình huống có 3 loại
Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Mối quan hệ này dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
Cấu trúc nhiệm vụ. Cấu trúc này thể hiện công việc được giao có quy trình như thế nào? Rõ ràng hay không rõ ràng. Như vậy cấu trúc nhiệm vụ cao muốn nói đến nhóm được giao một nhiệm vụ cụ thể rõ ràng và ngược lại.
Vị trí quyền lực (quyền lực từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ). Quyền lực từ vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đến các vấn đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lương.
Từ 3 yếu tố tình huống này, Fiedler đưa ra 8 dạng tình huống khác nhau mà người lãnh đạo có thể rơi vào như hình 1:
Theo hình 1, ta có thể thấy 8 tình huống xảy ra trong một nhóm. Tổ chức cần quyết định nên thay đổi người lãnh đạo hay thay đổi tình huống cho người lãnh đạo để phù hợp với hành vi của họ.
– Khi người lãnh đạo rơi vào tình huống I, II, III, VII và VIII, thì tổ chức cần phải bổ nhiệm một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọng đến nhiệm vụ để kết quả thực hiện công việc được tốt hơn.
– Khi tình huống là IV, V, VI, tổ chức cần áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng đến mối quan hệ.
Vậy chuyện gì xảy ra nếu tình huống và phong cách lãnh đạo không phù hợp. Ví dụ, khi một người lãnh đạo rơi vào tình huống IV những hành vi lãnh đạo của anh ta lại chú trọng đến nhiệm vụ? Có hai cách giải quyết:
– Tổ chức cần thay người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo cho phù hợp
– Tổ chức cũng có thể thay đổi tình huống cho phù hợp với người lãnh đạo hiện tại như (1) tái cơ cấu lại nhiệm vụ; (2) tăng hoặc giảm quyền lực mà người lãnh đạo đang kiểm soát liên quan đến lương, cơ hội thăng tiến và hành động kỷ luật cấp dưới. Ví dụ nếu tổ chức tăng quyền lực cho người lãnh đạo thì tình huống sẽ chuyển từ thứ IV chuyển sang tình huống III. Vậy người lãnh đạo chú trọng đến nhiệm vụ lúc này trở nên phù hợp.
CÁCH ÁP DỤNG MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
Bước 1: Xác định phong cách lãnh đạo của bạn
Fiedler cho rằng phong cách lãnh đạo của một cá nhân là chìa khóa dẫn tới sự thành công của nhà lãnh đạo. Một cá nhân thường có phong cách lãnh đạo cố định hoặc lấy con người làm trọng tâm hoặc lấy công việc làm trọng tâm. Ông cũng nhận định rằng phong cách lãnh đạo là khả năng bẩm sinh của con người và khó có thể thay đổi được. Vì vậy, nếu có một tình huống phù hợp với phong cách lãnh đạo định hướng công việc mà người hiện ở vị trí lãnh đạo đó lại có phong cách định hướng quan hệ, thì cần phải điều chỉnh lại hoàn cảnh hoặc thay đổi người lãnh đạo để nhóm đạt được hiệu quả làm việc tối ưu. Điều cần thiết là phải làm cho nhà lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh. Để xác định phong cách của người lãnh đạo, Fiedler đã thiết kế bảng câu hỏi “Đồng nghiệp mà mình ít có thiện cảm nhất và yêu cầu đối tượng phỏng vấn mô tả lại một đồng nghiệp mà anh ta hoặc chị ta ghét nhất.Việc xác định phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng.
Hãy nghĩ về những người bạn đã từng làm việc cùng, hiện tại hoặc quá khứ.
Đánh giá trải nghiệm của bạn với người này bằng cách sử dụng thước đo .
Theo mô hình này:
Tổng điểm cao có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang tập trung vào những mối quan hệ.
Tổng điểm thấp có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang lấy công việc làm trọng tâm.
Bước 2: Nghiên cứu tình huống của bạn
Thông qua việc nghiên cứu các mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền của người lãnh đạo, Fiedler tin rằng có thể điều chỉnh các yếu tố này để chúng phù hợp với hành vi của nhà lãnh đạo. Mô hình lãnh đạo của Fiedler là một sự phát triển tự nhiên của học thuyết cá tính điển hình, bởi vì bảng câu hỏi mà ông sử dụng là trắc nghiệm tâm lý đơn giản. Tuy nhiên ưu điểm của nó so với học thuyết cá tính điển hình và hành vi tập trung ở chỗ cho rằng tính hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo và loại hoàn cảnh
Để có thể hoàn thành được bước nghiên cứu tình huống này bạn cần trả lời các câu hỏi:
Các mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên tốt hay không?
Công việc đang làm có quy trình rõ ràng không? hoặc Bạn có đủ kinh nghiệm để việc hoàn thành các công việc tương tự hay không?
Bạn có quyền lực mạnh hay yếu khi lãnh đạo đội nhóm của mình?
Bước 3: Xác định các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất
Đánh giá tình huống theo ba biến số hoàn cảnh (biến số ngẫu nhiên) Fiedler cho rằng mỗi quan hệ lãnh đạo – nhân viên hoặc tốt hoặc xấu, cấu trúc nhiệm vụ hoặc cao hoặc thấp, và thẩm quyền lãnh đạo hoặc mạnh hoặc yếu. Bằng cách tổ hợp 3 biến số hoàn cảnh này, có thể tồn tại tám tình huống hoặc nhóm tình huống khác nhau mà nhà lãnh đạo có thể gặp phải. Qua bảng thể hiện mối quan hệ của các yếu tố mà chúng ta đã xem xét: Quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên (Leader-Member), độ chặt chẽ trong quy trình làm việc, và Quyền lực vị trí mà nhà lãnh đạo đang thực có. Cột cuối cùng xác định phong cách lãnh đạo mà Fiedler tin rằng sẽ có hiệu quả nhất để giải quyết tình huống.
Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng bạn vừa mới bắt đầu làm việc tại công ty mới, thay thế cho nhà lãnh đạo vừa nghỉ hưu từng rất được yêu thích. Bạn đang làm việc ở vị trí lãnh đạo và chưa được nhân viên tin tưởng (tức là mối quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên đang rất thấp). Các quy trình thực hiện công việc rất rõ ràng (có cấu trúc/quy trình chặt chẽ). Quyền lực vị trí (lãnh đạo) của bạn đang ở mức cao bởi vì bạn là Sếp, và bạn có toàn quyền quyền khen thưởng hay xử phạt.
Phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong tình huống này sẽ là LPC cao – tức là trong thời gian đầu, nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ.
Hoặc, hãy tưởng tượng rằng bạn đang dẫn dắt một đội mà các nhân viên thích và tôn trọng bạn (vì vậy quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên của bạn đang tốt). Các dự án bạn đang làm việc cùng nhau rất sáng tạo (không có cấu trúc/mang tính trừu tượng). Có quyền lực vị trí cao, và bạn đang rất mạnh trong vai trò lãnh đạo.
Trong tình huống này phong cách lãnh đạo lấy nhiệm vụ làm trọng tâm sẽ là hiệu quả nhất.
Như đã trình bày ở trên bên cạnh học thuyết của của Fiedler còn có 2 học thuyết lớn là lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Hersey và Blanchard, và học thuyết con đường mục tiêu của Robert House.
2. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Hersey và Blanchard
Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mức độ ‘sẵn sàng’ của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ. Về phong cách lãnh đạo, cũng giống mô hình của Fiedler sẽ có 2 dạng phong cách lãnh đạo chính là chú trọng nhiệm vụ và chú trọng quan hệ. Tuy nhiên, Hersey và Blanchard lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh đạo cụ thể tùy theo tính sẵn sàng của nhân viên.
– Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo cho nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc
Thói quen hay cách thể hiện thông thường theo quán tính của nhân vật Directive Leader đó là thường xuyên sử dụng mệnh lệnh và áp đặt.
Điểm mạnh: Trong tình huống mà thời gian không cho phép, thỉnh thoảng một người Sếp có quyền tự cho mình một chút tính cách độc tài, điều này không phải là quá tệ và các nhà quản trị cấp dưới đôi khi cần phải thông cảm. Điều quan trọng và trong nhiều trường hợp phong cách này tỏ ra hiệu quả, khi mà tính chất quan trọng của công việc không quá cao và thời gian lại quá gấp rút, hoặc là cần phải dành ưu tiên thời gian cho những việc quan trọng khác.
Hình ảnh một doanh nhân đánh rơi 100US$ và không thèm cúi xuống nhặt phản ánh khá trung thực tình huống này.
Điểm yếu: Phong cách này trở nên tiêu cực khi mà tính cách ‘độc tài’ trở thành một thói quen không kiểm soát được. Đối với một vấn đề quan trọng, nhất là những việc chưa có tiền lệ và những việc đòi hỏi góc nhìn khách quan, nhiều khi sự thể hiện tính độc tài, tính cá nhân, tính kinh viện… sẽ mang lại hậu quả sai lầm đáng tiếc.
– Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính hỗ trợ.
Một nhà lãnh đạo lý tưởng cần phải có hai tố chất cơ bản, một là năng lực hướng dẫn và hai là năng lực chỉ đạo. Việc khéo léo kết hợp giữa lãnh đạo bằng mệnh lệnh với sự hỗ trợ hay làm mẫu thường tạo ra một tập thể có hiệu suất cao.
Điểm mạnh: Dưới góc độ tích cực Coaching Leader là người Sếp lý tưởng với sự mong đợi của nhiều người. Người Sếp này thường tạo ra cảm nhận tâm phục khẩu phục từ phía cán bộ nhân viên. Việc rèn luyện để trở thành coaching leader đòi hỏi sự thấu hiểu con người, tâm lý của từng cá thể và khả năng chọn người, cùng với năng lực kỹ thuật cần thiết (không quá xuất sắc nếu so với người directing leader) để hướng dẫn người khác, hoặc biết tổ chức thảo luận hay brainstorming để khơi gợi những hướng giải quyết vấn đề một cách tối ưu.
Điểm yếu: Về nguyên tắc Coaching Leader gần như ít bộc lộ khuyết điểm. Tuy nhiên đối thủ của người này đôi khi vẫn xuất hiện và gây khó khăn khi bộc lộ sở đoản về khả năng xử lý tình huống hay sự lạm quyền. Hạn chế tâm lý của người này không phải là lúc công việc đang vận hành mà là lúc sống với cá nhân bản thân chính họ.
– Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới cùng ra quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến khích và truyền thông là chủ yếu.
Điểm mạnh: Dưới góc độ tích cực Supporting Leader là người thân thiện và cởi mở. Đôi khi chính sự cởi mở này tạo ra sự kích thích tâm lý đối với tập thể và tạo ra sự tư tin của một đội hình giỏi. Người Sếp này thường tạo ra tình cảm chân thành phía cán bộ nhân viên hơn là khoảng cách hay sự kiêu ngạo. Khả năng thấu hiểu tâm lý là điều cơ bản làm nên supporting leader, đôi khi khả năng này khắc phục những thiếu sót về chuyên môn, chính điều đó rất cần được trau dồi. Một người leader giỏi theo hướng này có thể sử dụng tốt trực giác của mình.
Điểm yếu: Người thân thiện trái lại có thể làm chậm tiến độ công việc; làm mất phương hướng so với những mục tiêu chính yếu; khả năng lập kế hoạch và quản lý thời gian hạn chế. Đôi khi thậm chí để những quan hệ và tình cảm cá nhân chi phối việc ra quyết định và làm mất cân bằng trong việc duy trì các mối quan hệ chuyên nghiệp giữa bản thân với các đồng nghiệp khác nhau.
– Ủy quyền (nhiệm vụ thấp-quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ rất ít.
Điểm mạnh: Dưới góc độ tích cực Delegating Leader là người Sếp biết cách chọn người theo cách cảm tính và tin tưởng vào người mình chọn, không xem vào những chi tiết nhỏ nhặt tạo ra sự độc lập cho từng thành viên. Người Sếp này thường tạo ra cảm nhận quá thoải mái từ phía cán bộ nhân viên. Việc rèn luyện để trở thành delegating leader đòi hỏi tầm nhìn xa và triết lý, tâm lý của từng cá thể và khả năng chọn người hơn là kỹ thuật liên quan.
Điểm yếu: Phong cách delegating thường mang lại tính rủi ro cao do không chú ý đến việc lập kế hoạch chi tiết; có nhiều khả bị nhân viên lợi dụng và không nắm bắt tiến độ từng bước và chờ đợi vào sự hoàn tất của người được giao.
Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình huống như sau:
– SS1. Cấp dưới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc. Họ không đủ năng lực và tự tin.
– SS2. Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Họ có động lực nhưng thiếu kỹ năng phù hợp
– SS3. Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng làm những điều người lãnh đạo muốn
– SS4. Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm những việc được yêu cầu.
Như vậy tùy theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể áp dụng hình thức chỉ đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền. Trong hình 2, Hersey và Blanchard đề cập đến tính sẵn sàng của cấp dưới càng cao thì người lãnh đạo sẽ giảm giám sát trong công việc và giảm quan hệ hành vi. Ví dụ, ở tình huống SS1, người nhân viên rất cần những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không sẵn lòng làm việc. Đối với trường hợp SS2, người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hỗ trợ những nhân viên không có khả năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo. Người lãnh đạo sẽ tham gia hỗ trợ cho nhân viên của mình khi tính sẵn sàng của họ ở mức SS3. Ở trường hợp SS4, người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.
3. Lý thuyết đường dẫn-mục tiêu
Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo tình huống được đề xuất, nhưng lý thuyết đường dẫn-mục tiêu do Robert House khởi xướng được coi là phù hợp hơn cả. Lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong động viên vì nó liên quan nhiều phong cách lãnh đạo đối với từng nhân viên và từng tình huống cụ thể. Ý nghĩa của cụm từ đường dẫn-mục tiêu thể hiện niềm tin cho rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõ hướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công việc đề ra mà không phải gặp nhiều khó khăn, cản trở. Theo lý thuyết này, phong cách lãnh đạo được chia thành các dạng:
– Chỉ huy. Phong cách lãnh đạo này giống như phong cách lãnh đạo chú trọng nhiệm vụ. Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế hoạch làm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ.
– Hỗ trợ. Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ gần, làm cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng với nhân viên, quan tâm đến nhu cầu của họ. Phong cách lãnh đạo hỗ trợ tương đồng với phong cách chú trọng đến con người của các lý thuyết trước đó.
– Tham gia. Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài những công việc thường nhật của mình. Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan tâm đến ý kiến của họ trước khi ra quyết định.
– Định hướng thành tựu. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân viên làm việc để đạt được kết quả cao nhất. Người lãnh đạo thiết lập các mục tiêu có tính thách thức, cải thiện không ngừng kết quả làm việc của nhân viên, tăng sự tự tin cho nhân viên, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu có nhiều thử thách.
Đối với tình huống, trong học thuyết này có hai dạng tình huống:
– Các yếu tố môi trường nằm ngoài khả năng kiểm soát của cá nhân như cơ cấu nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức, và nhóm làm việc.
– Các đặc điểm cá nhân của cấp dưới như khả năng tự chủ, kinh nghiệm và khả năng nhận thức.
Hình 3 cho chúng ta thấy mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo, tác nhân môi trường và kết quả công việc như sau:
(1) Lãnh đạo chỉ huy sẽ làm tăng hài lòng cho nhân viên khi nhiệm vụ mơ hồ hay mức căng thẳng, xung đột trong nhóm cao, khả năng tự chủ của cấp dưới thấp. Hành vi lãnh đạo này có thể sẽ thừa khi cấp dưới có kinh nghiệm nhiều và khả năng nhận thức cao.
(2) Lãnh đạo hỗ trợ sẽ làm tăng kết quả công việc và sự hài lòng của nhân viên khi cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ có tính rõ ràng, các mối quan hệ quyền lực chính thức rõ ràng.
(3) Lãnh đạo tham gia khi cấp dưới có tính tự chủ cao
(4) Lãnh đạo theo hướng thành tựu sẽ tăng kỳ vọng của cấp dưới và giúp họ nỗ lực để tăng kết quả công việc khi nhiệm vụ có cơ cấu mơ hồ.
"QC" Dịch vụ quay video chuyên nghiệp, quay phim sự kiện, quay video clip, quay phim HD, tất cả các dịch vụ quay phim…
Hotline + Viber + Zalo: 0972.123.018 (Cameraman)
Là đơn vị cung cấp các dịch vụ quay phim tự giới thiệu doanh nghiệp, Quay video clip viral, Quay video quảng cáo – TVC, quay phóng sự… Chuyên Quay Phim Chụp Hình Full HD – Giá Cạnh Tranh – Uy Tín, Chất Lượng Cao. Cam Kết Chất Lượng Cao – Tư Vấn Hỗ Trợ 24/7. Dịch Vụ Hoàn Hảo. Đội Ngũ Kinh Nghiệm Cao. Thiết Bị Hiện Đại. Giàu Kinh Nghiệm. Ưu Đãi Tốt Về Giá.
Rô Phi Studio
“RÔ PHI STUDIO – Nhận làm clip, quay clip, Slideshow ảnh, Chụp ngoại cảnh, Quay ngoại cảnh, làm theo yêu cầu Tp.HCM. Dịch vụ làm clip sinh nhật, Clip tặng người yêu, Quay video cưới hỏi, liên hoan, hội nghị…
Dịch vụ làm video, nhận làm video quảng cáo doanh nghiệp, chụp ảnh sản phẩm, chụp anh xoay 360, dịch vụ video Tp.HCM, ảnh quảng cáo …”
Hotline ☎️: 0972.123.018 – 0931.436.637
Dịch Vụ Sản Xuất, Quay Video, Phim & Hội Nghị, Chụp Ảnh HD
Dịch vụ quay phim quảng cáo spa, tmv, giới thiệu công ty, phóng sự… 0972 123 018 Dịch Vụ Quay Phim, Quay Video Clip, MV, Làm Viral Cho Nhãn Hàng Độc Đáo Sáng Tạo. Đảm Bảo Uy Tín Chất Lượng. Đội Ngũ Chuyên Nghiệp. Thiết Bị Quay Hiện Đại. Cam Kết Giá Trị Cho KH./…
– DỊCH VỤ QUAY PHIM CHUYÊN NGHIỆP TẠI TP.HCM
– DỊCH VỤ QUAY PHIM SỰ KIỆN
– DỊCH VỤ QUAY PHIM HỘI NGHỊ, HỘI THẢO
– DỊCH VỤ QUAY PHIM VIRAL VIDEO
– DỊCH VỤ QUAY PHIM REVIEW SẢN PHẨM
– DỊCH VỤ QUAY PHIM CƯỚI HỎI
– DỊCH VỤ QUAY PHIM SINH NHẬT
– DỊCH VỤ QUAY PHIM BÀI GIẢNG
– DỊCH VỤ QUAY PHIM TEAM BUILDING
– DỊCH VỤ QUAY PHIM GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP
– DỊCH VỤ QUAY PHIM CA NHẠC
Hotline: 0972.123.018 Cameraman
Website: RO PHI STUDIO & VIDEO Review – Viral – Animation 2D 3D
https://vi-vn.facebook.com/rophistudio/
0 nhận xét:
Đăng nhận xét